	Введение
Глава 1
	История управления проектами
	Сущность и основные особенности проекта
	Цель и стратегия проекта
Глава 2	Жизненный цикл проекта
	Понятие и сущность жизненного цикла проекта
	Фазы проектного цикла
	Участники проекта
	Заключение

	Приложение

Введение

Реальное использование концепции так называемого проектного управления (управления проектами, ProjectManagement) началось около 18 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики.

В настоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения методов управления проектами. В связи с этим, на многих предприятиях управление проектами должно представлять основную форму планирования и контроля текущей деятельности. Практически каждый менеджер должен планировать деятельность своих подчиненных на основе проекта. Методы управления проектами позволяют точно знатьменеджеру, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций проекта.

Эффективность и устойчивость деятельности современной организации во многом определяется качеством осуществляемых управленческих мероприятий в сфере руководства проектным циклом. Компетентное управление проектным циклом является показателем правильного направления стратегического развития в соответствии с имеющимися возможностями.

Именно управление проектами (УП) способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:

Переход к предпринимательскому менеджменту;

Признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;

Общее признание положений так называемого всеобщего менеджмента качества и других современных концепций управления;

Усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции/услугам.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена необходимостью его тщательного анализа и практической значимостью в деятельности предприятия. Поскольку сегодня каждая организация, прежде чем приступить к осуществлению деятельности занимается проектным планированием, осуществляет все шаги предприятия в соответствии с четко поставленным планом, то качественное управление проектным циклом является очень актуальным вопросом в нынешних условиях оперирования предприятий в любой сфере хозяйствования.

Вопросы управления проектами рассматриваются в работах В. Воропаева, Б. Колтынюка, И.И.Мазура, М. Разу, А. Товба, Г. Ципеса, В. Д. Шапиро, Ю. Якутинаи других исследователей.

Объектом изучения курсовой работы является жизненный цикл.

Предмет изучения курсовой работы жизненный цикл проекта.

Цель курсовой работы выявление особенностей жизненного цикла проекта.

Рассмотреть историю управления проектами;

Изучить сущность и основные особенности проекта;

Охарактеризовать цель и стратегию проекта;

Проанализировать жизненный цикл проекта;

Рассмотреть фазы проектного цикла;

Изучить состав участников проекта.

Теоретические основы изучения жизненного цикла проекта
1.1 История управления проектами

В 1937 году американский ученый Л.Гулик разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953-1954гг. в подразделениях совместных проектов ВВС США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами.

Вследствие интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта 1 .

Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования и управления (СПУ) дали мощный толчок развитию управления проектом. Уже в 1958 году PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был разработан системный подход к управлению проектом на каждой стадии жизненного цикла. В таком подходе особое внимание должно было уделяться предпроектному анализу. Этап становления управления проектом в 50-е годы завершился опубликованием Л. Гэддис в HarvardBusinessReview первой обобщающей статьи по проектному управлению.

Одновременно с выработкой и широким распространением методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода в решении проблем управления. Таким образом, произошел переход от поэлементного к целостному системному взгляду на проблемы управления.

Развитие управления проектом концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT.

Начинается распространение сетевых методов управления проектом в Европе и Америке.

Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разрабатывает методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, активно используемых в управлении научно-исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью.

Развитие системного подхода к управлению проектом (70-е годы). Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов.

Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего, это ПАТТЕРН-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться при управлении научно-исследовательскими проектами.

В Советском Союзе в это время активно развивается так называемое программно-целевое управление, являющееся предшественником проектного управления.

Передовые методы системного анализа находят применение в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых различных проектов. В методологию управления проектом удачно включаются методы теории игр, методы дерева решений и другие средства анализа решений в условиях неопределенности и риска.

В 70-е годы реализации крупномасштабных проектов (созданию атомных электростанций, транспортных сетей, нефтегазовых объектов, объектов химической промышленности, систем мелиорации и др.) стали препятствовать защитники окружающей среды. В связи с этим возникла необходимость изучать окружение проектов и учитывать внешние факторы - экономические, экологические, общественные и др. - при управлении проектом.

В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), изучаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры управления проектом (1977-1979).

Наметилась тенденция к сокращению объемов производства серийных товаров и услуг, увеличению спектра товаров с ограниченным объемом производства и целевыми качествами (тенденция кастомизации). В управлении проектом развиваются методы с ориентацией на конкретного заказчика.

В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями в содержании проекта). Осуществляется включение современных методов управления качеством в общую методологию управления проектом. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление рисками выделяется в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектом.

Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют эффективнее использовать методы и средства управления проектом для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние, и мелкие фирмы.

Деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами интенсивно развивается. Управление проектом окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Многие государства (такие, как Великобритания, Германия, Австралия, Франция) утверждают национальные стандарты в области управления проектом. Активное развитие получают международные ассоциации по управлению проектом, основной целью которых является повышение интенсивности обмена знаниями в этой области.

В настоящее время продолжается развитие новых направлений управления проектом.

1.2 Сущность и основные особенности проекта

Проекты могут быть совершенно разными. Один проект может содержать 100 задач, в то время как другой 10000 задач. Для одного проекта достаточно всего несколькихресурсов, для другого их потребуется сотни. Один проект выполняется два месяца, а длязавершения другого потребуется несколько лет.

Как отмечают И.И. Мазур и В.Д.Шапиро, понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

Ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом 2 .

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект(англ.- project ) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов.

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект-некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.) 3 .

Проект

Рис. 1.Основные элементы проекта

Проекты могут быть совершенно разными. В качестве примеров проектов можно привести: строительство жилого дома или промышленного объекта, программу научно-исследовательских работ, реконструкцию предприятия, создание новой организации, разработку новой техники и технологии,создание кинофильма, переезд в новый дом, развитие региона и многое другое .

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.

1.3 Цель и стратегия проекта

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей, составляющих иерархическую структуру. Цель каждой части проекта должна быть подчиненаобщей цели. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.

Возникновение идеи или замысла о возможности что-то сделать и получить какой-либо результат является этапом зарождения проекта.

Затем появляются конкретные очертания в виде целей.

Для успешной реализации проектов необходима постановка целей.

Цель проекта является желаемым результатом деятельности.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:

Качеством;

Временем;

Издержками.

По мнению Рощина В.М. различают генеральную цель (говорят также -миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 1 Приложение 1) 4 .

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Определение цели проекта - важный этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования - выполнимы.

При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсамии требуемым качеством получаемых результатов.

Следующим важным этапом является стратегия проекта. Как считают Мазур И.И. и др., стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта 5 .

Из каких частей состоит стратегия проекта?

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

Процесс создания стратегии проекта состоит из следующих этапов:

1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также факторов внешней и внутренней среды);

2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стратегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих непосредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать прямое воздействие);

3. Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).

Рассмотрим факторы среды.

К числу факторов внешней среды можно отнести:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

Ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

Политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

Экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

Конкуренты (количество, размеры, сила).

К факторам внутренней среды относят:

Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

Сбыт (объем продаж, скидки);

Каналы распределения (как, через кого продается);

Производство (оборудование, технология, площади);

Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

Снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

Номенклатуру продукции (степень диверсификации);

Разработку стратегии, исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT -анализа.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.

При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1) стратегию лидерства в издержках;

2)стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

3) стратегию концентрации на определенных направлениях (на группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

4)функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Фактор так называемой организационной культуры является существенным элементом стратегии включающий: видение (философию) организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.

Глава 2. Жизненный цикл проекта

2.1Понятие и сущность жизненного цикла проекта

Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.

Кроме этого менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта исходное понятие для исследования проблем финансирования работ и принятия соответствующих решений 6 .

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта показана на рис.2 (Приложение 2).

Начало проекта для деловых людей связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:

Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

Достижение проектом заданных результатов;

Прекращение финансирования проекта;

Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Например, когда организация обнаруживает благоприятную возможность, которую она хотела бы использовать, она часто авторизует анализ осуществимости, чтобы решить, следует ли браться за выполнение проекта. Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект. Фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется «быстрый проход».

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора, которые изображены на рисунке 2.

Рисунок 2. Факторы влияния на проект

По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг:

· тип проекта самое большое влияние;

· финансовые возможности следующий фактор;

· технологические особенности реализации проекта третья позиция;

· и выбранная стратегия реализация проекта.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование?)
В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки
Кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании)
Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Рассмотрим фазы проектного цикла.

2.2Фазы проектного цикла

Обычно жизненный цикл проекта разделяют на фазы, фазы в свою очередь делят на стадии, ну а стадии - на этапы. Нужно помнить о том, что в зависимости от системы организации работ и сферы деятельности стадии жизненного цикла проекта могут быть различны 7 .

Следует отметить, что понятие жизненного цикла проекта очень важно для менеджера проекта. Потому что деятельность менеджера , задачи, методики, средства напрямую зависят от того, на какой стадии жизненного цикла находится проект.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

- фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

- уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта;

- способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта;

- уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

Лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами. Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют
9 фаз и более.

Значительные различия могут существовать даже в пределах одной области приложения. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки.

Но в любом случае важным требованием для разделения проекта на структурные элементы является выявление важных контрольных точек (вех), во время прохождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а также оцениваются возможные направления развития проекта.

Являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, жизненный цикл проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.

Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая:

· сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);

· выявление потребности в изменениях (проекте);

· определение основных параметров и характеристик проекта:

Цели и стратегия их достижения, задачи, результаты;

Основные требования, ограничительные условия, критерии;

Уровень риска;

Окружение проекта, потенциальные участники;

Требуемые время, ресурсы, средства и др.

· определение и сравнительная оценка альтернатив;

· представление предложений, их апробация и экспертиза;

· утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации.
Общее содержание работ этой фазы:

· назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды;

· установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников;

· развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

Конечные результат(ы) и продукт(ы);

Стандарты качества;

Структура проекта;

Основные работы;

Требуемые ресурсы.

· структурное планирование, в том числе:

Декомпозиция проекта;

Календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;

Смета и бюджет проекта;

Потребность в ресурсах;

Процедуры управления проекта и техника контроля;

Определение и распределение рисков.

· организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями;

· организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту;

· представление проектной разработки;

· получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

· организация и проведение торгов, заключение контрактов;

· полный ввод в действие разработанной системы управления проектом;

· организация выполнения работ;

· ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;

· ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта;

· детальное проектирование и технические спецификации;

· оперативное планирование работ;

· установление системы информационного контроля за ходом работ;

· организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками;

· выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ);

· руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

Ход работ, их темпы;

Качество работ и проекта;

Продолжительность и сроки;

Стоимость и другие показатели;

· решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

· планирование процесса завершения проекта;

· эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

· подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

· подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции заказчику;

· оценка результатов проекта и подведение итогов;

· подготовка итоговых документов;

· закрытие работ и проекта;

· разрешение конфликтных ситуаций;

· реализация оставшихся ресурсов;

· накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

· расформирование команды проекта.

Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени по последовательно-параллельной схеме.

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы (табл. 1. Приложение 3):

· фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза);

· фаза планирования проекта;

· фаза реализации проекта;

· фаза завершения проекта;

· фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

2.3.Участники проекта

Участники проекта это лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. Участники также могут влиять на цели и результаты проекта. Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько это возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

Основная команда группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

Расширенная команда более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

Заинтересованные стороны люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.
Участники проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия варьируются от случайного участия в обзорах и фокус-группах до полного обеспечения нужд проекта, в том числе финансовой и политической поддержки. Участники проекта, игнорирующие свои обязательства, могут вызвать непоправимые последствия для целей проекта. Подобным образом, менеджерам проекта, игнорирующим участников проекта, следует ожидать тяжелых последствий для результатов проекта.

Иногда выявить участника проекта довольно сложно. Например, рабочий сборочной линии, чей профессиональный рост на предприятии зависит от результата проекта разработки нового продукта, тоже является участником проекта. Незнание ключевых участников проекта может привести к большим сложностям при исполнении проекта. Например, к требованиям проекта по обновлению программного обеспечения в связи с проблемой 2000 года (Y2K) пришлось добавить много дополнительных задач по документации из-за того, что слишком поздно было обнаружено, что юридический отдел являлся важным участником проекта.

Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект. Положительно влияющие участники это обычно те, кому выгодно успешное завершение проекта, тогда как отрицательно влияющим участникам успешное завершение проекта представляется нежелательным. Например, деловые круги общества, которое выиграет от проекта индустриального развития, могут быть положительно влияющими участниками, так как они видят экономическую пользу успешного проекта для общества. Наоборот, группы по защите окружающей среды могут быть отрицательными участниками, если они считают, что проект вредит природе. В интересах положительно влияющих участников будет помощь осуществлению проекта, например, в получении необходимых разрешений. Действия отрицательно влияющих участников могут заключаться в препятствовании осуществлению проекта путем требования более тщательных экологических инспекций. Команда проекта часто не обращает внимания на отрицательно влияющих участников, тем самым рискуя провалить проект.

Рассмотрим, кто же может войти в состав участников проекта. Вот список ключевых участников проекта:

Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом.
Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней заказчиков. Например, к числу заказчиков нового фармацевтического препарата могут относиться врачи, назначающие данный препарат, пациенты, которые его принимают, страховщики, которые его оплачивают. В некоторых областях приложения заказчик и пользователь совпадают, в то время как в других под потребителем подразумевается юридическое лицо, получающее продукты проекта, а под пользователями тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта.
Исполняющая организация. Предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.
Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по проекту.
Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.
Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы деньгами или в натуральном выражении для проекта.
Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.
Офис управления проектом (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту - это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики -субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти -стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них 9 .

Таким образом, обобщая можно отметить, что жизненный цикл проекта, как в целом, так и структурно является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны методом или механизмом данной системы управления.

Заключение

Резюмируя вышеизложенное, мы можем сделать следующие выводы.

Истоки управлениями проектами уходят в глубь истории.

Однако зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США - авиационных в US AirCorporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

Ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Проект отличается от производственной системы тем, что проект является однократной, не циклической деятельностью.

В связи с возникающими рисками, проектами надо управлять. Управление проектом- профессиональная деятельность по руководству ресурсами (человеческими и материальными) путем применения методов, средств и управлениядля успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов.

Управление рисками проекта является одним из основных процессов в управлении проектами, которое присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

Жизненный цикл проекта исходное понятие для исследования проблем финансирования работ и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект. Фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз:

· начальная фаза разработка миссии (концепции проекта);

· фаза разработки планирование проекта;

· фаза реализации поэтапный процесс исполнения проекта;

· фаза завершения процесс выхода из проекта.

Участники проекта - неотъемлемая часть проекта, без которой его реализация невозможна. Перечень участников проекта не всегда одинаков, это связано с тем, что проекты сами по себе различны, имеют индивидуальные особенности.

Таким образом, жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

· какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование);

· в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки;

· кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании);

· как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Я думаю, что все задачи, которые были поставлены перед нами, мы успешно решили.

Список использованной литературы

1.Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) СПС КонсультантПлюс .

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2013) СПС КонсультантПлюс.

3.Федеральный закон от 25.02.1999 №39-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» СПС КонсультантПлюс.

4.Горбовцов Г.Я.Управление проектом:Учебно-практическое пособие / Г.Я.Горбовцов. - М.:Изд. центр ЕАОИ, 2007. - 279 с.

5.Жизненный цикл проекта[Электронный ресурс] режим доступа: http://edu.dvgups.ru/:

6.Жизненный цикл бизнес-проекта: этапы и стадии развития проекта http://www.prostoy.ru/11.html

7.Как управлять проектами. PMBOK. Жизненный цикл проекта и организация.[Электронный ресурс] режим доступа: http://f-stroy.com/2012/10/cikl-proekt/.

8.Краткая история проектного управления за рубежом[Электронный ресурс] режим доступа: //http://rf-biz.ru/78.php.

9.Лапуста М.Г. Предпринимательство: учебник / М.Г. Лапуста.- М. : ИНФРА-М, 2010.- 608с.

10. Лукасевич И.Я. Инвестиции: учебник / И.Я. Лукасевич.- М.: Вузовский учебник, 2011.- 413с.

11.Мазур И.И. и др. Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников; под общ.ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - 6-е изд., стер. - М. : Издательство «Омега-Л», 2010. - 960 с.

12.Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками / Л.М. Макаревич.- М. : Издательство «Дело и Сервис», 2006.- 448с.

13.Рощин В.М. Управление проектами [Электронный ресурс] режим доступа: http://nashaucheba.ru/.

14.Сафина Г . Р . Введение в анализ предпринимательских рисков и проектный анализ: учебное пособие / Г.Р.Сафина.- Казань: Изд-во Казан.гос. технол. унта, 2010. 80 с.

15. Участники проекта [Электронный ресурс] режим доступа:http://www.pmuniversity.ru/

Приложение 1

Рисунок 1

Рис.1 Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)

Приложение 2

Рисунок 2

Рис.3 Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта

Приложение 3

Таблица 1

Фазы проекта

Фазы
Концептуальная фаза	Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации	Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками
Фаза завершения	Оценка результатов проекта
Фаза постпроектного сопровождения и развития проекта	Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию, контроллингу

1 Краткая история проектного управления за рубежом //http://rf-biz.ru/78.php

2 Мазур И.И. и др. Управление проектами.- М., 2010.- С.18

3 Мазур И.И. и др. Управление проектами.- М., 2010.- С.20

4 Рощин В.М. Управление проектами http://nashaucheba.ru/

5 Мазур И.И. и др. Управление проектами.- М., 2010.- С. 47

6 Мазур И.И. и др. Управление проектами.- М., 2010.- С.52

7 Жизненный цикл бизнес-проекта: этапы и стадии развития проекта http://www.prostoy.ru/11.html

8 Жизненный цикл проекта http://edu.dvgups.ru/

9 http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/5c4/participants.pdf

PAGE \* MERGEFORMAT 2

Цели реализации

(результаты,

решения)

Замысел

(проблема,

задача)

Средства

реализации

Управление проектами в органах государственной власти и местного самоуправления

Тема 2. Жизненный цикл и структура проекта

Конспект лекции

· 2.1. Жизненный цикл проекта

· 2.2. Участники проекта

· 2.3. Что такое структура проекта

· 2.4. Структуризация проекта

· 2.5. Построение иерархической структуры работ

· 2.6. Стандартные шаги при структуризации проекта

· 2.7. Методы структуризации проекта

· 2.8. Окружение проекта

Цель занятия:

· Изучить фазы жизненного цикла проекта и стандартные шаги по структуризации проекта.

Вы научитесь:

· Разбивать проект на фазы.

· Разрабатывать структуру проекта с использованием общепринятых процедур и методов структуризации.

2.1. Жизненный цикл проекта

В данной теме рассматриваются фундаментальные понятия жизненного цикла и структуры проекта. Эти понятия присутствуют во всех аспектах управления проектами и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления реализацией любого проекта. Вы познакомитесь с основными правилами и алгоритмами структуризации проекта, а также получите представление о типичных ошибках, совершаемых при структуризации проекта.

Здесь же приводится обзор основных методов и средств структуризации проекта и в заключение объясняется структура проекта с точки зрения взаимодействия проекта с его внешней средой.

2.1.1. Основные понятия

Основными понятиями рассматриваемой темы являются понятия жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle ) – это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle ) – это набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.

Рис. 2.1. Принципиальная структура проектного цикла

На схеме Вы видите принципиальную структуру проектного цикла.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или «жизненным циклом проекта»).

2.1.2. Фазы проекта

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта . Другие возможные названия таких состояний: этапы или стадии проекта.

Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

фазовых выходов, контрольных точек, вех

Окончанием существования проекта может быть:

ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации.

2.1.3. Инициация проекта

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

2.1.4. Планирование (разработка) проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

2.1.5. Исполнение и контроль (осуществление) проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ.

2.1.6. Завершение проекта

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.

2.1.7. Затраты по фазам проекта

Любой проект в своем развитии проходит четыре основных фазы: инициацию проекта, его планирование, осуществление и, наконец, завершение.

Рис. 2.2. Принципиальная структура затрат в течение жизненного цикла проекта

2.1.8. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

Рис. 2.3. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

2.1.9. Стоимость корректировок по фазам проекта

Рис. 2.4. Стоимость корректировок по фазам

2.1.10. Разделение проекта на фазы

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании которых должны учитываться, наряду с экономическими, также социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта . Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объектам аналогам) предварительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.

Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует составить в письменной форме Генеральный план проекта. План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта.

Разработка технических решений. В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта.

Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность . В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования. На базе этой, исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки – 10-15%.

Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две стадии:

детальное (рабочее) проектирование и поставки; исполнение.

Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на представление и структуру жизненного цикла. Проект строительства автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований.

Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы, такие как:

выработанная методология одного из участников проекта; требования Заказчика; требования контролирующих организаций и прочее.

Специализированные виды проектов имеют специализированные жизненные циклы, хотя принципиально жизненный цикл имеет единую структуру.

2.2. Участники проекта

Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Участниками проекта, например, могут быть:

Заказчик - главный участник проекта и будущий владелец и пользователь его результатов.

Заказчиками могут быть физические и юридические лица, являющиеся Инвесторами или уполномоченные Инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Инвестор - сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и

Проектировщики , которыми называются специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую документацию. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Поставщики , обеспечивающие закупки и поставки, т. е. отвечающие за материально-техническое обеспечение проекта.

Подрядчики (Генеральный Подрядчик, Субподрядчики) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Консультанты – фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта

Команда Проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды.

Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Рис. 2.6. Команда проекта

Администратор проекта – это специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

Офис проекта (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту, и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

2.3. Что такое структура проекта

дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами.

Вообще, структурами проекта называются иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работ, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

На рисунке изображены примеры некоторых возможных типов структур проекта.

Рис. 2.7. Примеры типов структур проекта

Суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения.

2.4. Структуризация проекта

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

Компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Кроме этого, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие:

· определение комплексов работ проекта,

· переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям,

· увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета,

· такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере,

· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур,

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов ,

· повторение одних и тех же элементов структуры,

· непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск начальной и конечной фаз проекта),

· использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы,

· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта.

КАК ПРАВИЛЬНО ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПРОЕКТА

Главная задача при структуризации проекта – найти вещественные компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади - на участки, компьютерной программы - на модули. Это - то, что называют подпродуктовой структурой.

Безусловно, разбивка проекта на составные части должна учитывать все конечные продукты проекта. Однако, в процессе структуризации должны учитываться также и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование и сборка, и работа структурных подразделений , например, юридического отдела (т. е., организационная структура).

2.5. Построение иерархической структуры работ

Построение иерархической структуры работ является первым шагом планирования проекта. Иерархическая структура работ устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи :

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане .

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Иерархическая структура работ

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу , делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода.

неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

На схеме Вы видите пример матрицы ответственности:

Матрица ответственности

Здесь: О - Ответственный исполнитель

И - Исполнитель

П - Приемка работ

К - Консультации

Роли исполнителей в этом примере (О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделения в общей работе по проекту.

2.6. СТАНДАРТНЫЕ ШАГИ ПРИ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид:

1. Определение целей проекта.

2. Определение необходимого уровня детализации проекта.

3. Разработка структурных схем проекта.

4. Построение единой структуры проекта.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом.

6. Разработка детальных планов реализации проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов.

Определение целей проекта

Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

Определение необходимого уровня детализации проекта

Необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

Разработка структурных схем проекта

Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).

2. Анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов).

3. Анализ системы бухгалтерских счетов компании.

Построение единой структуры проекта

Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом

Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка сводного (укрупненного) плана проекта.

2. Подготовка матрицы распределения ответственности.

3. Разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов.

Разработка детальных планов реализации проекта

Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов.

2. Разработка системы наряд-заданий.

3. Установление системы отчетности и контроля.

2.7. МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

метод "сверху-вниз" - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; метод "снизу-вверх" - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:

структурную модель

Рассмотрим некоторые из этих моделей более подробно.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20 src=">Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее "решения".

пакеты") работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS - Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

Организационная структура исполнителей .

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; учесть в плане все организации, участвующие в проекте; обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Сетевые модели . По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов . Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на , машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые, и т. д.

2.8. Окружение проекта

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта; состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "среду проекта" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Вообще, окружение проекта – это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.

Внутренняя среда

Рис. 2.10. Проект и его окружение

На рисунке вы видите схематичное изображение соотношения проекта и его окружения.

Рис. 2.11. Соотношение проекта и его окружения

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело - ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса - один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта.

Существует немалое количество научной литературы, в которой дано определение жизненного цикла проекта, но мне ближе всего «Свод знаний по управлению проектами (руководство PMBOK)» ,в котором оно описано более подробно. В данном источнике жизненный цикл проекта представлен как набор последовательных и иногда перекрывающих фаз проекта, названия и число которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, находящихся в проекте, характером самого проекта или его прикладной областью. Для начала рассмотрим, что же такое сам проект. Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. 8 Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку.

Жизненный цикл может документироваться в рамках методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. В то время как каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ. 9

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту - как правило, на условиях частичной занятости - могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции. 10

Проекты различаются по размеру и сложности. Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при коммуникациях с вышестоящим руководством или другими сторонами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Не следует путать ее с группами процессов управления проектом, потому что процессы в группе процессов состоят из действий, которые могут выполняться и повторяться в каждой фазе проекта, а также быть характерными для проекта как целого. Жизненный цикл проекта не зависит от жизненного цикла продукта, произведенного или модифицированного в результате исполнения проекта. Однако проект должен учитывать текущую фазу жизненного цикла продукта. Это высокоуровневое представление обеспечивает единую систему отсчета при сравнении проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Рисунок 3. Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в обобщенной структуре жизненного цикла проекта 11

Обычно, проекты подразделяют на фазы, содержание и состав которых устанавливается потребностями управления и контроля. Фазы жизненного цикла исполняют в логической последовательности, у которой есть начало и конец, и применяют входную информацию для достижения результата. Чтобы проектный менеджмент был эффективным на всем пути его жизненного цикла, в пределах каждой фазы надо проводить конкретный набор действий. Фазы проекта могут поделить проект на некоторое количество отдельно управляемых объектов, сумма которых организует жизненный цикл проекта. ЖЦП включает промежуток времени от старта проекта до его окончания по регламенту или преждевременное завершение. Гранью фаз жизненного цикла проекта называются точки принятия решений, численность которых зависит от организационного окружения проекта. Точки принятия решений упрощают управление проектом. При завершении последней фазы жизненного цикла проекта очевидно достижение результатов.

В планах менеджмента проекта, на всем пути его жизненного цикла, процедуры проектного менеджмента будут применяться как для проекта в основном, так и для его отдельных фаз командой проекта или подпроектов. 12

Жизненный цикл проекта показывает:

какие работы будут выполнены в установленном промежутке

в какой этап каждой фазы будут достигнуты результаты

кто участник в каждой фазе

как проводить контроль и подтверждать каждую фазу

При помощи жизненного цикла проекта можно выявить:

начало и окончание проекта, его протяженность;

создание логического каркаса проекта и установление перечня работ;

в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, участвующих в создании проекта;

на основании структуры жизненного цикла проекта определяются важные этапы проекта для создания контроля и управления.

Проект может быть поделен на абсолютно любое количество фаз. Фаза проекта - цепь логически объединенных операций проекта, оканчивающихся достижением одного или более поставляемых результатов. Фазы проекта применяются, когда направление выполняемой задачи уникально для части проекта, и связаны с созданием ключевого поставляемого результата. Фаза выделяет процессы из конкретной группы процессов управления проектом, но большая часть или даже все процессы будут исполняться в какой либо форме. Фазы проекта в основном исполняются по порядку, но бывают такие проектные ситуации, когда и перекрываются. Различные фазы, обычно, имеют разную протяженность. Высокоуровневый характер фаз проекта обозначает их частью цикла проекта.

Строение фаз дает поделить проект на логические подгруппы для наиболее простого управления, планирования и контроля. Число фаз, нужда в них и уровень налагаемого контроля подчиняются размеру фаз, сложности и влияния проекта. Вне зависимости от числа фаз, организующих проект, все фазы носят похожие характеристики:

Деятельность носит явную направленность, которая имеет отличительные черты от любой другой фазы. В то же время привлекаются различные организации, месторасположения и применяются всевозможные навыки;

Чтобы достичь основного поставленного результата или цели фазы, нужны методы контроля или процессы, которые уникальны для фазы. Повтор процессов в каждой из пяти групп дает вспомогательную степень контроля и показывает границы фазы;

При закрытие фазы происходит определенного рода передача полученного продукта в виде поставляемого результата фазы. Такое завершение представляет собой естественную точку для переоценки совершаемых действий, для изменений в проекте, или его завершения. Эта точка может называться:

Шлюз стадии;

Контрольное событие;

Анализ фазы;

Шлюз фазы.

В большинстве случаев завершение фазы обязано получить одобрение, в одной из форм, прежде чем ее можно будет назвать закрытой.

Нет единственно правильной структуры, которая будет применима к каждому проекту. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы. В других проектах может содержаться две или более фазы. 13

Существует общепризнанное определение жизненного цикла проекта, содержащее в себе четыре фазы, которые показаны на рис.2.

Рисунок 4. Фазы жизненного цикла проекта 14

Фаза 1. Инициация .

В этой фазе работа в себя включает проведение маркетинговых мероприятий, подготовку и участие в тендерах, и остальные работы до заключения договора. На фазе инициации проекта составляется план работы временной рабочей группы проекта и проводится разработка основной документации по предстоящему проекту. Горизонт планирования- ожидаемый срок подписания договора.

Фаза 2. Планирование.

На фазе планирования назначаются соисполнители этапов и работ проекта, и образуется базовый план проекта. Горизонт планирования - ожидаемый срок завершения проекта.

Фаза 3. Исполнение.

Момент фиксации базового плана является стартовым пунктом в процессе исполнения проекта. Он оканчивается после того, как будут выполнены все условия и обязательства каждой из стороны, согласно контракта. Входит в зону ответственности управляющего проектом.

Фаза 4. Завершение.

Окончание проекта характеризуется решением всех вопросов среди руководства, сбор данных, их анализ и упорядочивание.

Довольно-таки очевидное и ясное - раздел на фазы, однако, это может привести к опасным ошибкам в практике осуществления проекта управления компанией, что повлечет за собой, крушение идей и методик менеджмента проекта. Первая из вышеперечисленных фаз еще не содержит в себе проект, а последняя - уже не содержит. Каждому проекту, кроме тех, которые стартуют из директивы, предшествует своя фаза работы, которую называют преддоговорной. Она включает в себя маркетинговые анализы, лоббирование, оценку целесообразности экономики и анализ рисков. в итоге всё это приводит к заключению договора, а компания начинает издавать особый инициирующий документ, который называют организационно-распорядтельным. Ситуация на рынке едва ли может быть управляемой, а шанс того, что договор можно будет заключить невероятно низок: компания имеет право считать договор невыгодным с точки зрения экономики, не выиграть в тендере, риски могут быть оценены слишком высоко. Стоит обратить внимание на то, что количество фаз проекта может быть достаточно большим. Распределение на фазы - дело индивидуальное и зависит только от самого проекта, чётких границ и отсутствия рамок. Исполнительную фазу принято делить на подфазы. Например, при строительстве объекта энергетики под ключ, разумно выделить фазы проектирования и непосредственно строительства

Зачастую фазы следуют друг за другом. Их завершением считают сдачу тех. информации или конкретного объекта. Для того чтобы ускорить процесс исполнения, следует применить методику наложения фаз. Но такие меры принимаются только после тщательного анализа всевозможных рисков. Обычно в качестве старта работ по проекту, так и факт его устранения подкрепляется документами. Стадии, через которые проходит проект, принято называть этапами или фазами. Не существует какого-либо общего правила для сортировки проекта на фазы. Создатели проекта самостоятельно разрабатывают план стадий, исходя из различных критериев: опыт, роль, условия. Из этого следует, что практика деления на стадии является разнообразной. Её главной сутью является выделение пиковых точек.

Рисунок 5. Цикл проекта Всемирного банка (По Waren С. Baum «Project Cycle», издание Всемирного банка, 1993 г.) 15

Каждый этап разделяется на фазы другого уровня. Это применяется в больших проектах, таких как строительство трасс, освоение природных месторождений. В таких случаях число фаз увеличивается. Добавляются новые этапы, так как сроки строительства очень велики, помимо этого необходима скрупулезно согласовывать все действия предприятий, которые принимают участие в проекте. Такая деятельность проходит по графику, зависящему от пространства и времени. Но равномерно распределить все фазы, по сути, не возможно. Подобного рода вопросы решают опытным путём, применяя знания и практику, людей трудящихся над проектом

Рисунок 6. Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта) 16

Приблизительный состав этапов цикла жизни проекта, применяется к современным нормативным актам российской федерации, и они приводятся в таблице 1.

Таблица 1

Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом. 18

Кроме структурирования участников проекта, он характеризуется предварительной структурой. В момент разработки и осуществления он проводит несколько следующих друг за другом фаз, начиная с инициативы и до окончания. Не смотря на разницу в предмете и содержании, каждый проект имеет похожую структуру жизненного цикла. Цикл жизни проекта можно установить как логико-временную структуризацию в границах конкретной области. управление проектов это особая структура жизненного цикла, которая состоит из двух этапов: разработка и реализация. Этапы создания - это понимание итогов проекта и разработка их структуры, конструирование обобщенных и частных моделей проекта, анализ и разработка планирования в рамках модели, принятие бизнес-проекта. Этапы реализации - исполнение планов, которые были приняты до этого, осуществление решений по проекту, создание модели, целиком, не нарушая границ точной области предмета, учитывая воздействие динамики внешней среды. Конкретная граница времени между двумя этапами жизненного цикла проекта может отсутствовать. Действия, которыми характеризуется стадия разработки, зависит от предмета проекта и осуществляется в одно время с процессами реализация, надзора и финиша. Любой из этих двух этапов имеет свои отличительные черты. Сравним эти этапы:

траты на проект на стадии разработки гораздо меньше, нежели на момент реализации, но уровень усилий по проекту в целом зависит от временных затрат, на графике это выглядит как несимметричная кривая с распределением случайной величины со сдвигом в право;

на этапе разработке сокращается количество участников, в отличие от этапа реализации;

шанс неудачи высок на стадии разработки, риски снижаются постепенно, чем ближе финиш проекта, тем меньше их вероятность;

вероятность воздействия участников на проект в момент его разработки достаточно высока, на фазе реализации - гораздо меньше, а к финалу она фактически пропадает.

Рисунок 7. Зависимость уровня совокупных усилий по проекту (а), возможности рисков (6) и стоимости изменений (в) от фазы жизненного цикла 19

Моделирование жизненного цикла это не смутная и концепция, но, по факту, она является существенным способом менеджмента проекта. При помощи моделирования можно интегрировать проекты, учитывать его стратегию. Моделирование жизненного цикла должно проходить с учетом общих характеристик, и с учетом таких характеристик, как специфика свойств конкретного проекта. Это сочетание общих и конкретных свойств важно для каждой модели, которую применяют в проекте. Это должно стать базовым принципом. 20

Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существует несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к конкретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация.

Рис. 1.3.

Жизненный цикл проекта последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и завершение (доставка результатов клиенту) (рис. 1.3). Все начинается с того момента, когда проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят "на нет" при сдаче проекта заказчику. На стадии "определения" проект конкретизируется (определяются спецификации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; определяются обязанности. На стадии "планирования" уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии "выполнения" производится основная часть проектных работ и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На стадии "доставки" обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает высвобождение оборудования (и (или) материалов) на другие проекты и формирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми проектными группами для определения времени выполнения основных заданий в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.

Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз, показанных на рис. 1.4. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента сдачи проекта заказчику. Переходы от одной фазы к другой редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.

Фазы проекта по сравнению со стадиями жизненного цикла более детально описывают процессы, происходящие в проекте. Обычно стадии жизненного цикла проекта соответствует несколько фал. Результатом каждой фазы проекта является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом результат одной фазы является основным исходным основанием для следующей.

Рис. 1.4.

Скорость потребления ресурсов в проекте меняется, обычно возрастая от одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться па завершающей фазе цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного цикла проекта. Нередко происходит частичное совмещение или одновременное выполнение фаз проекта. Это усложняет планирование проекта и координацию усилий его участников, а также делает более важной роль менеджера проекта. По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

Рис. 1.5.

Оговоренный контрактом результат напрямую связан со временем и денежными средствами для его достижения. Неопределенность каждой из этих величин снижается по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта. На рис. 1.5 показано снижение неопределенности времени завершения и стоимости проекта к концу каждой фазы.

Для первой из них неопределенность проиллюстрирована самым большим кругом. Область неопределенности уменьшается с каждой последующей фазой, что проиллюстрировано кругами все меньшей площади, и сводится к нулю в момент фактического завершения проекта. Данная общая характеристика проектов требует внедрения методов и систем планирования и управления проектом, позволяющих как можно раньше и точнее прогнозировать время его завершения и стоимость.

Важно отметить, что многие проекты не продвигаются дальше фазы формирования концепции или фазы определения. Практически всегда (это верно почти для всех категорий проектов в различных секторах экономики) количество идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции проекта, значительно превышает количество принятых к воплощению в виде проектов. Например, проекты по производству новых продуктов отклоняются, если не удовлетворяют критериям отбора; иногда отклоняются и даже вынужденно уступаются конкурентам и предложения по разработке и созданию новых средств производства. Причины успеха или неудачи проекта часто заложены на ранних его фазах, в то время как результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.

Как правило, именно по завершении фазы формирования концепции проекта (или эквивалентной ей) и принятии решения о выделении значительных денежных средств появляются все основания полагать, что проект пройдет через оставшиеся фазы. Именно в этот момент проект утверждается и заключаются контракты с его исполнителем (или исполнителями) или, например, выделяются денежные средства на разработку продукта. В этот же момент, чаще всего, назначается менеджер проекта с полномочиями сформировать команду проекта. Для этого менеджера проект - основное место работы.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как очень общими, так и детально разработанными. Детальные описания фаз жизненного цикла содержат большое количество графиков, форм отчетности, таблиц, диаграмм и других инструментов управления. Такой подробный, детальный подход носит название методологии управления проектами.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта.

В любом проекте можно выявить некоторые закономерные изменения, проявляющиеся и в других проектах. Поэтому жизненный цикл проекта принято разделять на фазы (project life cycle phases), при этом, количество фаз может быть различным и зависит, прежде всего, от особенностей проекта и желаемой степени детализации. Один из вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы укрупнено, может выглядеть следующим образом:

· прединвестиционную (pre-investment phase), включающую, например: предварительное обоснование, технико-экономическое обоснование (ТЭО), анализ инвестиционных возможностей;

· инвестиционную (investment), включающую, например: доклад об инвестиционных возможностях, переговоры и заключение контрактов, проектирование, производство работ, обучение персонала;

· эксплуатационную (operation), включающую, например: приемку и пробный запуск, замену оборудования, расширение, инновации, выход на проектные мощности.

Следует иметь ввиду, что указанные фазы всегда присутствуют в жизненном цикле и такое разделение представляет интерес, прежде всего для инвестора, так как позволяет четко определить момент принятия решения по инвестированию проекта, определить точку его безубыточности и момент окончательных взаиморасчетов. Однако разработчик проекта редко ограничиваются таким упрощенным деление жизненного цикла. Так жизненный цикл может включать в себя такие фазы как:

· концептуальную фазу (concept phase), включающую формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т. д.;

· фазу разработки проекта (development phase), иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования, включающую определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы;

· фазу выполнения проекта (execution phase), включающую работы по реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);

· фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.

Вариант 1

Вариант 2

Рис.3. Примеры вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы

Представленные варианты разделения жизненного цикла проекта на фазы являются лишь иллюстрацией, так как в реальности вариантов может быть значительно больше. Для примера, каждую фазу можно разделить на отдельные стадии. Следует также учитывать что, понятие «фаза» является смысловым, так как практически не возможно определить реальные границы перехода к следующей фазе. Другими словами, процесс развития проекта является непрерывным, и события постепенно перетекают из одного в другое. Рассмотрим некий усредненный вариант, где основными фазами являются следующие: прединвестиционная (концептуальная) фаза, фаза разработки проекта, фаза реализации и фаза завершения. Совершенно очевидно, что каждая фаза жизненного цикла имеет присущие именно ей цели и задачи, которые, в свою очередь, представляют собой логическое развитие и детализацию общих целей и задач проекта.

Рис.4 Фазы инвестиционного проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д. Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подфазы из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования. Для удобства мониторинга и контроля сроки каждой подфазы согласуются с получением одного или нескольких результатов поставки. Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом поставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др.

Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов поставки, чтобы определить, насколько они приемлемы, и решить, необходимы ли еще дополнительные работы или фазу можно считать закрытой. Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ для принятия решения о начале операций следующей фазы, например, менеджер проекта выбирает метод быстрого прохода. Другой пример: компания, занимающаяся информационными технологиями, выбирает итеративный жизненный цикл, при котором одновременно проводятся несколько фаз проекта. Требования для одного модуля можно составить и проанализировать еще до того, как модуль спроектирован и собран. Пока проводится анализ этого модуля, можно начинать параллельно составлять требования для другого модуля. Точно так же фаза может быть закрыта без принятия решения о начале другой фазы. Например, если проект был завершен или риск был оценен как слишком большой, чтобы продолжать проект. Формальное завершение фазы не включает в себя авторизацию последующей фазы. Для обеспечения эффективного контроля в каждой фазе формально имеется своя группа процессов инициации, на выходе которой получается специфичный для данной фазы выход. Этот выход определяет, что для данной фазы полагается и что от нее ожидается, как это показано на рис.5. Анализ в конце фазы может проводиться с явным намерением получить авторизацию на закрытие текущей фазы и инициации последующей. Иногда обе авторизации можно получить в результате одного анализа. Анализ в конце фазы также иногда называется "выход из фазы" (phase exit), "межфазовые шлюзы" (phase gates) или "точки критического анализа" (kill points).

Рис.5 Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта.

Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации. Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения какой-либо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение дополнительных фаз или операций. Движущие силы, которые стимулируют проект, обычно называют проблемами, возможностями или практическими требованиями. В результате подобного давления менеджменту обычно приходится определять степени приоритетности данной задачи с учетом требований и ресурсов, нужных для других возможных проектов.

В определении жизненного цикла проекта также указывается, какие переходные операции при завершении проекта включаются в него, чтобы связать проект с текущими операциями исполняющей организации. Примерами могут служить новый продукт, подготовленный для производства, или новые программные продукты, передаваемые специалистам по маркетингу. Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект, предпринимаемый с целью выпуска на рынок нового персонального компьютера, является лишь одним из аспектов жизненного цикла продукта. На рис.6 показан жизненный цикл продукта, начиная с бизнес-плана, идеи, до продукта, текущих операций и реализации продукта. Жизненный цикл проекта состоит из серии фаз создания продукта. Дополнительные проекты могут заключаться в повышении производительности продукта. В некоторых областях приложения, например в разработке новых продуктов или разработке программного обеспечения, организации считают жизненный цикл проекта частью жизненного цикла продукта.

Рис.6 Жизненный цикл продукта

Каждый этап (фаза) жизненного цикла проекта состоит из стадий, сгруппированных в определенной последовательности для идентификации состояние проекта касательно его жизненного цикла. Например, на этапе «Инициация» могут и должны быть такие стадии как «Формирование устава проекта» и «Назначение менеджера проекта».

Другими словами можно сказать, что проект состоит из маленьких шагов, стадий. Проект не может переходить на последующую стадию, пока не закончена предыдущая стадия (т.е. по ней не получен результат, например, назначен менеджер проекта или проект исключен из портфеля проектов и подлежит закрытию, и не принято решения о переходе на следующую стадию).

Жизненный цикл проекта и его фазы. Жизненный цикл инвестиционного проекта