Реализация целей и задач менеджмента персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В настоящее час кадровая политика - это сознательная, целенаправленная дело по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Основными компонентами кадровой политики являются субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели определяющие направления и содержание работы с кадрами. Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методологических посылок. Исходя из этого, выделяют следующие основы кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и осуществления. Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Кадровая политика - это целостное явление и как подсистема работы с персоналом имеет определенную структуру, которая состоит из следующих элементов:
- - определение целей и стратегических направлений по формированию кадрами системы управления;
- - формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления;
- - выработка требований к персоналу менеджмента с учетом исторического развития общества;
- - разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления;
- - разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала;
- - разработка социокультурных изменений в системе менеджмента.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Основными целями кадровой политики являются:
- - своевременное обеспечение организации персоналом, необходимой специализации и уровнем квалификации;
- - оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала;
- - обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;
- - рациональное использование кадрового потенциала;
- - поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом;
- - обеспечение условий реализации предусмотренных законодательством прав и обязанностей граждан.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
- а) переводить на сокращенные формы занятости;
- б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
- в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
- - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- - набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
Пути реализации кадровой политики:
- - планирование трудовых ресурсов - расчет потребности в персонале (в количественных и качественных аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и (или) подготовки персонала. В процессе планирования часто численность всех работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.
- - изменение численности работающих, чел.
- - набор персонала - отбор источников, с помощью которых будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии в случае проведения конкурсного отбора. Подготовка программ набора персонала его реализация, и принятие решения;
- - оценка и аттестация персонала - формирование целей оценки и (или) аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности, реализация этих программ;
- - разработка системы мотивации - разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности;
- - обучение персонала - определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков;
- - оценка трудовой деятельности - определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала;
- - ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - разработка принципов и схем кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирование карьеры;
- - подготовка руководящих кадров (создание резерва) - подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности.
- - сокращение персонала - определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требований сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программ, а также контроль и профилактика.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика формирует:
- - требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- - отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- - концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
- - отбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- - развитие социальных отношений;
- - пути развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- - отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.д.
Свойства кадровой политики:
Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами
Кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно кадровая политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.
Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. Зарубежные специалисты выделяют следующие виды кадровой политики, которые реализуются по двум основаниям:
Первое основание связано с уровнем осознанности персоналом правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, а также с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
Пассивная - работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале, она не может располагать средствами оценки работников.
Реактивная - руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и прогнозирования персонала.
Активная - руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.
Превентивная - руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала.
Вторым основанием является принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики - открытая и закрытая.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне, сюда можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики
Кадровый процесс |
Типы кадровой политики |
|
открытая |
закрытая |
|
Набор персонала |
ситуация высокой конкуренции |
отсутствие притока новых рабочих рук |
Адаптация персонала |
возможность быстрого включения в конкурентные отношения |
эффективная адаптация за счет института наставников, |
Обучение персонала |
часто проводится во внешних центрах |
часто проводится во внутрикорпоративных центрах |
Продвижение |
затруднена возможность роста |
предпочтение отдается сотрудникам компании |
стимулирование персонала |
предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация) |
предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности) |
Внедрение инноваций |
постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников |
необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций |
В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия А.Н. Митин выделил различные принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия. К основным принципам кадровой политики он относит:
- - принцип плановости предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;
- - принцип гуманизации трудовых отношений закрепляет права персонала на неприкосновенность сферы частной жизни, на защиту конфиденциальной информации о личности;
- - принцип комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность;
- - принцип соответствия должности и кандидата на пост подразумевает, что качества работника должны соответствовать требованиям, предъявляемым к должности. Реализация данного принципа возможна при условии наличия профессиограммы должности, а также дифференцированной подготовки персонала управления;
- - принцип конкретности означает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации в конкретных условиях организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
- - принцип компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
- - принцип отражения национальной структуры населения в составе руководящих кадров организации, предполагает обеспечение надлежащего и равного представительства наций и народностей;
- - принцип сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.
Следование этим и другим принципам кадровой политики в их совокупности обеспечивает успех организации. Но эти принципы являются лишь отправными идеями для деятельности руководителей, их умения и способности творчески применить эти основные правила в менеджменте персоналом организации.
Задачи кадровой стратегии включают:
- - поднятие престижа предприятия;
- - исследование атмосферы внутри предприятия;
- - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- - производственный;
- - финансово - экономический;
- - социальный (кадровая политика).
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые разделяют на внутренние и внешние.
К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Внутренними факторами являются структура и цели организации; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе.
Е.В. Маслов утверждает, что правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
- - своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
- - формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
- - стабилизацию коллектива благодаря учету интереса работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
- - формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
- - рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов может быть при правильной оценке осуществимости кадровой политики конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Из выше сказанного можно сделать вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства организации о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним. Кадровая политика ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, а так же создание системы менеджмента кадрами, базирующуюся на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, организации наилучших экономических результатов.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" .
Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
Набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;
Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
Вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.
Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
· требования производства, стратегия развития предприятия;
· финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая политика формирует:
· требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
· отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
· отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
· отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
· отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.
В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организаций. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ-менеджмента и даже совета директоров. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией современной организации.
– это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [Управление персоналом организации: Учебник, 2001] .
Основные черты стратегии управления персоналом:
1. Стратегия управления персоналом выводится из большого количества факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом .
2. Цели управления персоналом являются частью организационных целей . Таким образом, стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации (функциональной стратегией). Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии.
3. Стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер , что не в последнюю очередь объясняется ее нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время.
Таким образом, фундаментальной целью стратегического управления персоналом является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.
Более конкретная цель стратегического управления персоналом - формирование направления движения организации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики).
Политика управления персоналом (кадровая политика) - это система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.
Большинство руководителей организаций и специалистов в области управления персоналом единодушно считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней.
Варианты взаимосвязи общей стратегии организации и стратегии управления персоналом:
1. Стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации . В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое . Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии.
3. Общая стратегия организации разрабатывается с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом . Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент», «Перекресток», «Пятерочка») в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить» команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом.
Важная отличительная особенность стратегии управления персоналом, заключается в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации [Армстронг, 2002] .
Основные этапы разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации:
1. Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами организации.
2. Разработка системы кадровых процедур, мероприятий и технологий.
3. Реализации конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий (мониторинг, аудит персонала).
При разработке стратегии управления персоналом и кадровой политики организации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов .
Внешние факторы :
1. Ситуация на рынке труда . Спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала - ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, других органов обеспечения занятости, увольнения из организаций.
2. Развитие технологии . Определяет изменение характера труда, что влечет за собой изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.
3. Особенности социальных потребностей . Учитывает структуру мотивации потенциальных сотрудников организации.
4. Развитие законодательства . Трудовое законодательство, его возможное изменение в ближайшее время, его особенности в области охраны труда и занятости.
5. Кадровая политика организаций-конкурентов . Изучение форм и методов работы с персоналом в этих организациях с целью выработки собственной стратегии поведения, возможное изменение кадровой политики.
Внутренние факторы :
1. Цели организации . Цели и задачи организации формируют стратегию и политику, как в области основной деятельности, так и в области управления персоналом.
2. Финансовые ресурсы . Оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом.
3. Кадровый потенциал организации . Анализ возрастной, образовательной и квалификационной структуры персонала организации. Оценка трудового потенциала работников.
В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.
Существуют различные подходы к классификации стратегий управления персоналом , реализуемых современными организациями. В основе классификаций стратегий управления персоналом, как правило, лежат различные варианты их зависимости от целого ряда факторов:
Типа конкурентной стратегии;
Типа общей стратегии организации;
Стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
Миссии организации;
Способа реализации стратегии в организации;
Философии менеджмента.
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.
Составными частями такой стратегии являются:
- - производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
- - финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
- - социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:
1) Стратегия минимизации издержек . Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.
Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:
- - преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;
- - измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;
- - предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);
- - минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);
- - низкая гарантия сохранения занятости;
- - жесткая иерархия и «дистанция власти»;
- - минимизация вложений в персонал.
Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.
Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополученёие прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.
2) Стратегия повышения качества : ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.
Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:
- - подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);
- - разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;
- - создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;
- - измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;
- - предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими - контракты и на какой срок;
- - создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.
- 3)Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.
Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия , в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков).
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).
1. Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.
Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:
- - формировании штата: в стратегическом плане - на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном - комплектование проектных команд;
- - применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);
- - формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом - разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном - проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;
- - проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане - разработка процедур оценки; в тактическом - планирование оценочных процедур; в оперативном - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;
- - развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);
- - перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.
- 2. Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.
При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:
- - привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
- - создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
- - разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);
- - формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;
- - разработке и внедрение идеологии организации - в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников - в тактическом;
- - создании и отладка системы внутренних коммуникаций;
- - формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);
- - планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.
- 3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.
Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:
- - повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);
- - отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;
- - построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);
- - закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);
- - внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;
- - обучение и развитие работников;
- - поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.
- 4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель - стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном - перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.
Основными элементы кадровой стратегии могут быть:
- - определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);
- - оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);
- - планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);
- - проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;
- - повышение зависимости оплаты по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;
- - определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;
- - планирование продвижения потенциальных работников.
- 5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые - сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.
Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:
- - создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;
- - построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;
- - пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;
- - поддержание духа инициативы и активности;
- - построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.
Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений.
Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия.
Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников.
Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом.
Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом, что мы и постараемся проанализировать во 2-ой практической части.
КАДРОВАЯПОЛИТИКАИСТРАТЕГИЯ
Кадровая политика - это общий курс и основные направления работы по подготовке кадров (персонала) с учетом состояния и перспектив развития предприятия, рынка и общества, на основе данных о количественных и качественных потребностях в сфере кадров в условиях изменений в науке, технике, технологии и экономике. Она распространяется на управление персоналом в организации и опирается на подходы, используемые при подборе, расстановке, воспитании, приеме, увольнении, перемещении и обучении кадров, стимулировании, улучшении условий и охраны труда, регулировании групповых и личностных взаимоотношений, развитии социальной инфраструктуры, стратегическом планировании и разработке стратегии управления персоналом, решении правовых вопросов трудовых отношений и др.
Основная задача кадровой политики - обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование. Формирование и реализация кадровой политики - это специфическая деятельность по управлению персоналом, направленная на эффективное использование кадров в рыночных условиях в настоящее время и на длительную перспективу .
Для того чтобы сформировать кадровую политику организации, необходимо иметь информацию о стратегии организации и ее производственной политике, а также ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; знать основные направления развития теории и методологии управления персоналом,организации производства и труда; разработать и регулярно использовать систему научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного роста и продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, а также вкладом в достижение целей организации; внедрить целевую подготовку кадров; обеспечить деятельность кадровых служб по стабилизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности, росту кадрового потенциала и развитию работников; использовать прогрессивные, научно обоснованные и соответствующие ситуации стили руководства и методы управления персоналом, экономические, социальные и нравственно-психологические стимулы управления трудом и повышения активности персонала; способствовать развитию систем участия работников в управлении организацией и связи с общественностью; знать и выполнять Трудовой и Гражданский кодексы, методические, нормативные и руководящие материалы, касающиеся работы с персоналом и кадрового делопроизводства; использовать передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; обеспечить связь между стратегией предприятия, долгосрочным, среднесрочным, текущим и оперативным планированием персонала и его работы, своевременно изменяя численность и структуру кадров; иметь источники финансирования.
Содержание кадровой политики представляется в форме документа, утвержденного руководством организации и содержащего: цель кадровой политики (обеспечение организации персоналом, соответствующим ее стратегическим планам, и целенаправленное, эффективное его использование); миссию кадровых служб 1 и концепцию кадровой политики 2 ; принципы кадровой политики 3 ; подходы (сформулирован-
Миссия - кратко сформулированное отношение и требования к персоналу как результат работы кадровых служб, обеспечивающих организацию наемными работниками. Например, такая миссия может быть сформулирована так: производительность, квалифицированность, активность, изобретательность, предприимчивость, усердие и работоспособность, мобильность, лояльность по отношению к организации, ее целям и задачам, но конструктивная критика в отношении руководства и способа производства как основа совершенствования организации, ее выживания и развития.
2 Концепция представляет краткое описание и научное обоснование: взглядов на развитие персонала; целей, задач и факторов развития; взаимной ответственности организации (руководства) и персонала, а также перед потребителями, партнерами и обществом; способов удовлетворения ожиданий работников в отношении вознаграждения за труд, социального обеспечения и культуры организации; основных методов управления и позиций по ведению кадровой работы и политики. Концепция согласуется с принципами и направлениями кадровой политики организации.
3 Принципы кадровой политики - постоянное и всестороннее развитие кадров, соответствующее потребностям организации; эффективное использова-ные правила работы с персоналом, применяющиеся в отношении отдельных функций, видов деятельности, кадровых технологий и направлений кадровой работы); направления кадровой политики; направления совершенствования кадровой политики, т. е. те направлениям, которые не отличаются высокой эффективностью, поэтому работу по этим направления следует изменить, улучшить, используя современные методы, методики и технологии.
Для предприятия особенно важны направления: развитие персонала; подготовка руководящих кадров (менеджеров); сотрудничество с работниками и профсоюзами.
Кадровая политика реализуется через стратегию управления персоналом и стратегическое планирование. Вместе с тем она является частью стратегии организации, поэтому выступает как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватного реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Кадровая политика формирует общие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к персоналу, которые облегчают достижение целей. Это наиболее обобщенная форма
управление персонала; развитие и эффективное использование управленческих и руководящих кадров; научно обоснованное совершенствование системы оплаты и стимулирования труда; развитие системы социального обеспечения, делающей организацию и отдельные должности и профессии привлекательными для наемных работников; составление и следование коллективным договорам и тарифным соглашениям; развитие вместе с профсоюзами системы социального партнерства и ответственности; развитие гласности и открытости информации о персонале и его развитии. Принципы могут быть сформулированы как краткие тезисы: обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование; поддержка предпринимательства; вербовка людей, подходящих по личным и деловым качествам; использование работников по их согласию и инициативе, но в соответствии со знаниями, умениями и способностями; вознаграждение за труд по конечному результату; соответствующее современным требованиям социальное обеспечение работников; управление персоналом на основе взаимногодоверия, уважения и сотрудничества, придерживаясь норм трудовой морали; в процессе достижения целей организации учет целей и интересов работников и групп в управлении персоналом; обеспечение систематического обучения, повышение квалификации и аттестация кадров; поддержка рациональной и стабильной профессионально-квалификационной, половой и возрастной структур персонала; способствование карьерному и профессиональному росту собственных кадров; сотрудничество с профсоюзами. В практике передовых предприятий используются принципы: демократизм управления и готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т. е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.
Кадровая политика может рассматриваться как совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Поэтому при формировании кадровой политики учитывают: соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам; модель человека, представляющую его в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития и как цели и средства этого развития; временной горизонт планирования; ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики - сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения; обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики; сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.
Кадровая политика организации включает блоки (разделы): политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника; политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы; политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.
Каждая из составляющих требует эффективного механизма выполнения и охватывает направления деятельности в соответствующих сферах: занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие; оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д.; благосостояния - пенсии,пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах; трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.
Средством реализации кадровой политики выступает стратегическое и тактическое управление персоналом.
Стратегическое планирование персонала осуществляется на основании стратегических целей организации, т. е. долгосрочных целей, к которым стремится организация. Такие цели имеют конкретное выражение в виде критериев достижения целей. Опираясь на численные значения критериев, осуществляется долгосрочное, планирование кадрового обеспечения стратегических планов организации. При этом следует создавать условия для решения будущих (прогнозируемых) проблем организации, ее стабильности и внутреннего единства, гармонизировать стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы кадровой, производственно-сбытовой, инновационной и других видов деятельности организации (создать стройную, взаимодополняющую систему планов).
Стратегия управления - это система крупномасштабных, долгосрочных решений и намеченных главных направлений деятельности, последовательная реализация которых призвана достичь основных целей кадрового обеспечения стратегических целей организации. Стратегия строится на концепции соотношения в пространстве и во времени сил, средств, ключевых этапов достижения стратегических целей.
Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управления и т. д.
Стратегические планы создаются на сроки 5 и более лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работников. Иногда стратегические планы составляют в формате 5 + 1, т. е. ежегодно их корректируют и добавляют планы на последующий год.
Существование долгосрочных планов и возможности продвигаться по служебной лестнице стимулируют молодых работников к повышению производительности, способствуют сохранению и добросовестному выполнению долгосрочных трудовых соглашений.
Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т. д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль эффективности проектных решений (общего стратегического решения и сопутствующих частных решений). Например, введение новой системы оплаты труда и вознаграждений может быть связано с реализацией стратегии минимизации издержек и дополняться задачами повышения качества и производительности труда.
На стратегию и кадровую политику фирмы оказывают давление рынок труда, особенно его динамика в планируемый период, а также политика государства в сфере труда и позиции профсоюзов.
Стратегическое управление организацией зависит от человеческого потенциала как основы организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных нововведений, адекватных меняющемуся окружению, обеспечение конкурентных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.
Стратегическоеуправление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних потребностей организации в персонале и непрерывное расширение возможностей работников. Сочетаются три основных момента: развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо организации (рост потенциала работника); развитие возможностей, которые организация предоставляет работнику для максимально эффективного использования его потенциала; используя развитие работника И его возможностей, организация расширяет собственные возможности и усиливает преимущества на рынке, эффективно использует их во внешнем окружении, и прежде всего на рынке.
Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую цель и концепцию развития персонала и предприятия в целом. При этом цельдолжна быть выражена конкретно. Например, на пятилетнюю перспективу может быть поставлена цель - увеличение доли рынка по товарам группы А на 5%, товарам группы Б - на 10 и товарам группы В - на 15%. Зная объем текущего производства и тенденции роста сегментов рынка, можно рассчитать требуемые объемы производства по всей номенклатуре и ассортименту производства продукции, а затем определить потребность в персонале (численность и структуру). Таким образом, общие стратегические установки будут трансформированы в цели стратегического управления персоналом, могут быть подвергнуты дальнейшей детализации и использованы при построении стратегического плана.
Анализ внешней среды состоит из двух частей: анализ макроокружения - состояние экономики и общих тенденций на российскомрынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции; анализ непосредственного окружения - анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.
Анализ внутренней среды отражает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организаций производства и коммуникаций; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационную культуру и потребности ее изменения.
Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится анализ миссии и целей организации .
Анализ завершается выявлением слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации; возможностей персонала и угроз организации, которые таит внешняя среда; выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелирования внешних угроз.
Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.
Особую роль в развития персонала играет одна из базовых стратегий - стратегия интеллектуального лидерства организации (СИЛ).
Эта стратегия во многих аспектах непосредственно определяет содержание стратегии управления персоналом и призвана решать следующие основные внутренние задачи: 1) повышение качества и производительности труда персонала за счет творческой активности персонала и повышение качества самого персонала; 2) использование интеллектуального потенциала персонала для совершенствования организации, улучшения товара, повышения конкурентоспособности организации и товара; 3) выявление предпринимательских способностей работников, использование их во благо предприятия и создание условий для управления коллективным предпринимательством; 4) перераспределение предпринимательского риска, предусматривающее отход от традиционной схемы распределения ответственности, когда работники предприятия несут ответственность только за промежуточный результат и имеют право на социальную защиту, а предприниматели принимают на себя предпринимательский риск и ответственность за общий, конечный результат хозяйственной деятельности предприятия. Персонал, участвующий в решении проблем предприятия и управлении им, автоматически принимает на себя часть ответственности и риска. Кроме того, коллективная предприимчивость и ответственность за конечный, а не промежуточный результат усиливает синергический эффект коллективной производственной деятельности и повышает вероятность и степень достижения успеха.
Внешняя цель СИЛ - лидерство предприятия на рынке, внутренняя - создание условий для достижения внешнего лидерства, поэто-мулидерство внешнее создается внутри организации. Следовательно, интеллектуальное лидерство внутри организации может стать базой я внешнего лидерства самой организации, а естественными состав-ющими СИЛ являются: 1) лидерство внутри организации, которое предполагает участие каждого работника в СИЛ и его стремление к достижению более высоких результатов трудовой деятельности на своем рабочем месте и активное участие в решении проблем ПС; 2) ин-;Ллектуальное лидерство организации - лидерство в выбранном биз-ece и нововведениях, адекватных изменениям внешней среды.
В изменчивом окружении организация должна быть не просто из-енчивой, не просто приспосабливающейся к меняющимся условиям, направленной в своем совершенствовании в будущее, хотя бы бли-йшее. Она должна представлять свое будущее: продукт, услугу, тех-ологию, технику, финансы. Состояния опережения времени (по равнению с конкурентами) могутдостигатьлюди в организации, об-адающей соответствующей организационной культурой, в которой "ализуются СИЛ как базовая стратегия эффективного использования ерсонала, его интеллект, знания, опыт, способности и наклонности. В рыночной среде важнейшими свойствами организации становят-не только традиционное свойство эффективно выполнять страте-го, но прежде всего быстрота и точность в оценке ситуации и состояния организации и скорость адаптивных преобразований. Два последних свойства и отражают понятие совершенствования организации. При этом, во-первых, важно правильно и своевременно создавать и использовать новые возможности организации, которые рождаются внутри системы (для этого и нужна СИЛ), а во-вторых, активный и ищущий лучшее будущее персонал может уберечь руководителей от ложных представлений о будущем, следовательно, и от ложных преобразований организации, которые грозят отставанием от реальной динамики рынка и общества. В-третьих, неверная оценка ситуации и возможностей повышает риск неверных действий и в настоящем, т. е. на всех этапах создания, производства и сбыта товара, а заинтересованные действия персонала снизят вероятность ошибок и могут автоматически снять целый ряд проблем на рабочих местах. Таким образом, с помощью СИЛ можно создать надежный тыл для развития конкурентоспособности организации.
СИЛ проявляется в: 1) стабильности и росте организации; 2) производственной стратегии, политике и тактике, которые предполагают глубокое понимание процессов, протекающих в обществе и конкретном сегменте рынка; правильное прогнозирование перемен; своевременное изменение организации, в том числе производимых товаров и услуг; изучение потребностей потребителей продуктов, в том числе свойств, которые потребители ожидают встретить в продуктах; 3) прогрессивной организационной культуре, благоприятном психологическом климате, сплоченности коллектива; 4) изобретательстве, непрерывном совершенствовании технико-технологической подсистемы, организации производства, в том числе создании новых технологий и продуктов, использовании достижений НТП и опыта других организаций; 5) приобщении работников к умственному труду, процессу выявления и решению проблем, стоящих перед предприятием, и управлению им; 6) позитивном имидже предприятия и его руководителей.
СИЛ - это совокупность методов управления персоналом, применяемых во всех сферах производственной деятельности. Она ставит перед каждым членом коллектива цель добиться лидерства в определенных областях трудовой деятельности и бизнесе. Поэтому в коллективе через систему социальных, эмоциональных и деятельных мотивов поддерживается стремление работников к лидерству и признанию, этим удовлетворяются их потребности: 1) самореализации, 2) общественного признания и приобретения высокого социального статуса, 3) общения и 4) безопасности.
СИЛ может служить базовой стратегией для многих организаций, но прежде всего она необходима организациям, занимающимся новыми разработками, проектными работами, высокими технологиями, наукоемкими производствами и т. п.
Как базовая стратегия СИЛ должна помогать организации дости-ать поставленных целей, способствовать успеху других стратегий и редприятия в целом, повышая эффективность и производительность спользуемых ресурсов, следовательно, повышать конкурентоспособности организации. Реализация стратегии увеличивает шансы предприятия на лидерство во внешней среде, но завоевание лидерства заставляет конкурентов предпринимать ответные шаги, обостряет соперничество, конкуренцию.
Лидерство обеспечивается путем повышения интеллектуального уровня персонала через: 1) повышение образовательного уровня в разных областях знаний, но прежде всего в тех, которые повышают квалификацию, мастерство работника, его умение общаться и управлять людьми; 2) расширение кругозора, т. е. знаний о мире (среде), который окружает работника на предприятии и за его пределами; 3) участие в творческом процессе решения технических, экономических, социальных и других проблем, которые волнуют трудовой коллектив (в первую очередь) и общество в целом; 4) участие в разработке и внедрении проектов совершенствования ПС; 5) создание или участие в создании новых технологий и товаров; 6) накопление и перенимание знаний и опыта, рождаемого ПС и внешней средой. СИЛ предусматривает развитие и всемерное поощрение здорово-соперничества между работниками. При этом каждый понимает, го должен быть не хуже другого и стремиться доказать свое первен-гво в определенной (выбранной) производственной или социальной:фере. Доказательством успеха является, по нашему мнению, не элько мнение окружающих (его важность не отвергается), сколько сонкретные достижения и результаты интеллектуального процесса, езультаты трудовой деятельности. Например, стремление аппаратчи-не только хорошо знать регламент «своей» технологической уста->вки, но и процессы, происходящие на всей производственной ли-1И,может быть примером конкретной реализации СИЛ. По сути это амостоятельное повышение квалификации и мастерства, которое улучшает качество труда, возможно, побуждает к предприимчивости [ увеличивает шансы работника на продвижение по служебной лест-«ще. Достижения работника в этом случае можно определенным образом оценить (оценочные подходы могут быть разными, они зависят " целей предприятия, его кадровой политики), но важно отметить yc-iex. Следовательно, создавая стратегию для каждого конкретного пред-эиятия, необходимо ответить на вопросы: 1) каким образом оценивать «астерство, успех и усилия работника, направленные на достижение спеха? 2) как организовать соревнование? 3) как повышать мастерство аботников? 4) кого считать лидером? 5) как и в какой мере сделать 1роцессы в рамках СИЛ доступными и гласными?
СИЛ рождает дух соревнования, предусматривает организацию шогообразных форм формального и неформального соревнования,но не прежнего соцсоревнования за один результат для всех, когда победитель один, а проигравшие - все, когда создается ситуация общего среднего результата (который в свою очередь может быть низким), когда высокого результата достигает небольшая группа работников и только в одном направлении (свойстве, параметре, показателе производственной системы), а остальные участники соревнования отстают и имеют средние и низкие результаты, следовательно, общее достижение организации (в целом) среднее или низкое (рис. 1.19, а).
Суть СИЛ в том, чтобы разбудить и поддерживать в работнике дух соперничества и стремление быть не хуже коллег во многом и лидировать по одному или ряду параметров (показателей). Таким образом, когда* речь идет о коллективе, лидерство реализуется по всем направлениям, параметрам и свойствам производственной системы (рис. 1.19, б).По каждому направлению можно не выделять (однозначно и формально) одного лидера (иначе остальные работники вынуждены будут привыкать к роли проигравших). В этом кроется некоторое противоречие. Но речь идет о попытке смягчить разницу между лидером и ведомыми, дабы не отбить охоту у последователей улучшать свои результаты. Кроме того, каждый человек стремится реализовать своиспособности и добиться успеха одновременно в нескольких направлениях и редко достигает одинаково высоких рубежей по каждому из них. Поэтому целью руководства предприятия в рамках СИЛ остается стимулирование стремления работника стать лучше по всем или многим направлениям. В таких условиях реализуется переход количества в качество, от лидерства многих к лидерству коллектива, организации.
Реализация СИЛ - это труд руководителей разных уровней по управлению персоналом, организуемый как непрерывный процесс достижения интеллектуального лидерства подчиненными. При этом работникам оказывается помощь в обучении, проектировании, изготовлении опытных образцов, испытаниях, анализе, обсуждении идей и т. п. Поэтому руководством предприятия должна быть предусмотрена система моральных и материальных стимулов, позволяющая реализовать ожидания работника, который надеется получить вознаграждение за дополнительные расходы физической и умственной энергии.
СИЛ направлена одновременно на коллектив и отдельного человека, но мы считаем необходимым подчеркнуть важность участия и успехов каждого работника в общем деле. Однако преимущественная индивидуальная направленность стратегии не отвергает работу группой, командой, а поощряет ее. Командная работа строится на взаимопомощи и охватывает не только активных членов коллектива (группы), но и временно пассивных сотрудников. Организация работ должна предусматривать вовлечение в процессы СИЛ работников, находящихся в стороне, через их участие в соревновании, учебе, проектировании, рационализации и других мероприятиях.
Поскольку стратегия предполагает достижение и сохранение лидерства, то высокие результаты необходимо непрерывно поддерживать и улучшать. Поэтому СИЛ предполагает существование подсистем диагностики и непрерывного совершенствования производственной системы и персонала, включая подсистему его роста и развития.
СИЛ - это совокупность формальных и неформальных процессов, которые питаются активностью, инициативой работников. Ее нельзя строго формализовать.
Организация (предприятие, фирма) многообразна, многофункциональна, поэтому может предоставить возможности интеллектуального лидерства в чем-либо каждому работнику. Однако прежде всего руководитель должен быть интеллектуальным лидером, не обязательно абсолютным. Он может в чем-то уступать, но не может быть хуже подчиненных. Руководитель как организатор и предприниматель обязан быть впереди, доказать на деле право быть руководителем, т. е. добиться успеха организации во внешней среде, ее внешнего лидерства, обеспечить перспективы, устойчивость, развитие.
В задачи руководителя входят организация процесса обновления рганизации, поиск целей, идей, ниши на рынке, частных решенийит. д. В этом случае участие коллектива в решении проблем, за которые формально отвечает руководитель, проявление коллективной предприимчивости повышает вероятность успеха и перераспределяет предпринимательский риск и ответственность сотрудников за конечный результат. По сути поиск путей выживания и роста предприятия превращается в систему взаимосвязанных параллельных работ по совершенствованию ПС и разработке конкурентоспособного товара. Общий процесс обновления товара представляет собой последовательность этапов (рис. 1.20).
Каждый из этих этапов активизируется в рамках СИЛ.
СИЛ не отвергает работу командой и командное лидерство. Наоборот, должно приветствоваться создание творческих групп-команд, в том числе из отдельных лидеров - команд-лидеров.
Организация работ с персоналом предусматривает: 1) отбор; 2) формальное обучение, организуемое фирмой; 3) неформальное обучение как планируемый, организуемый и непрерывный процесс самообразования; 4) создание условий для повышения культуры внутри и вне производственной системы; 5) изучение, накопление, анализ опыта предприятия, конкурентов и других организаций; 6) распространение опыта как важный элемент обучения; 7) повышение профессионального мастерства; 8) стимулирование инициативы работников, их желания проявить себя, высказать мнение и предложить решение проблем; 9) поддержку активности персонала, желания не только предлагать решения, но и провести преобразования, довести дело до конечного результата; 10) творчество как непрерывный процесс поиска решений новых проблем; 11) оценку и аттестацию; 12) планирование развития и роста; 13) лидерство как процесс лидерства (первенства) и удержания превосходства через совокупность предпринятыхдействий, внутреннихдостижений и внешних (конечных) результатов.
Изучение и использование опыта других организаций - важный элемент стратегии. Лидерство во внешней среде - это не обязательно создание собственного нового продукта, технологии и т. д., но обязательное восприятие и эффективное использование нового, следование курсу нововведений, изменений, совершенствования, модернизации, рационализации и т. п. В этом нет противоречия, так как во внешней среде успехи предприятия оценивают общество и покупатель, которые видят конечный результат - товар и его свойства. Поэтому СИЛ приветствует покупку лицензий и использование чужих достижений и опыта для достижения собственного лидерства (хорошо известен пример Японии, которая с конца 40-х годов XX в. сначала перенимала опыт развитых стран и успешно его применяла, а затем, накопив достаточно высокий интеллектуальный потенциал, стала лидером во многих областях техники и технологии).
Как уже отмечалось, желателен стопроцентный охват персонала, но это не означает, что от каждого следует требовать по рацпредложению и т.п. На наш взгляд, руководителю нужно: 1) научиться зарождать у подчиненных желание стать лидером, быть не хуже других, занять в чем-то лидирующую позицию; 2) выбирать и доводить до внедрения качественные, эффективные идеи, рожденные подчиненными; 3) привлекать работников к участию в генерировании, обсуждении и улучшении идей и их профессиональной доработке (возможно на уровне соавторства), следовательно, признать возможность и необходимость рождения плодотворной идеи в голове подчиненного; 4) создать позитивный климатдля анализа и развития идей, превращения их сначала в проекты, а потом во внедренные новшества, а значит, осуществить адекватные организационные изменения организации.
Следовательно, задача руководителя, с одной стороны, доверять людям в решении проблем, возникающих на рабочем месте, с другой - добиться их доверия.
Создание условий для лидерства и творчества других не только важный, но и сложный процесс, так как в организациях часто существуют психологические и административные барьеры, которые не позволяют талантливым людям включиться в СИЛ. Задача руководства - устранить подобные барьеры, помочь подчиненным, включить в процесс достижения лидерства всех работников независимо от уровня их интеллекта, образования и опыта. Нет сомнения, что работники с ограниченными способностями, недостаточно образованные и развитые, могут и должны в рамках СИЛ стремиться стать лучше. Их успехи на рабочих местах целесообразно рассматривать как победы, подтверждающие участие в СИЛ и достойные похвалы и награды.
Руководитель, действуя в рамках СИЛ, должен стараться пробудить в работниках энтузиазм, вселить мечту о достижении определенного высокого результата (любой человек стремится к исполнению своей мечты, но важно, чтобы мечта-цель не противоречила, а была созвучна цели предприятия) и желание предпринять действия для достижения своей цели. Только после этого возникает необходимость создания для сотрудника условий для достижения мечты-цели. При организации работ с персоналом философию СИЛ можно представить следующим образом (рис. 1.21).
Рис. 1.21. Философия стратегии интеллектуального лидерства организации
Внутри организации должны существовать организационные структуры, призванные проводить стратегию в жизнь. Такими структурами являются кадровая служба и штабное образование, если СИЛ реализуется с использованием программно-целевого метода, дополненного неформальной структурой как неотъемлемой частью организационной культуры предприятия, которая нацеливается надостиже-ние интеллектуального лидерства. Формальная и неформальная структуры должны предусматривать мотивацию и компенсацию активного труда и предприимчивости работника. Организуя мотивационные процессы, руководство предприятия неизбежно должно заложить в их основу современную теорию мотивации, выбрать конкретную концепцию. Несложно показать, что существует достаточно мотивов участия работника в СИЛ. Например, используя теорию мотивов поведения, предложенную датским психологом К.Б. Мадсеном, можно опираться на мотивы: 1) эмоциональные, в том числе бойцовские качества; 2) социальные, включая стремление к контактам, жажду власти (отстаивание своих притязаний), жаждудеятельности; 3) деятельные: потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытствоинтеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная деятельность).
Одна из задач формальной структуры - оценка результатов. Внут-и организации она может осуществляться руководством и коллекти-i по формальным или неформальным критериям. Во внешней среде успехи организации оценивают общество и покупатель (потребитель). Основа оценки - отношение покупателя к товару и степень удовлетворения его потребностей и ожиданий, которые раскрываются через иерархию, представленную на рис. 1.22.
Внутренние оценки включают оценки работника, группы, подразделения, коллектива, а также диагностические обобщающие оценки.
могут быть различны и «привязываются» к конкретной ПС, но особенно важно выделить: 1) относительное количество работников, участвующих в реализации СИЛ; 2) достигаемые ими результаты (например, на «Тойоте» важнейшим индикатором хозяйственной жизни стал показатель рационализаторской активности: на одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% внедряются);) объем финансовых и трудовых ресурсов (времени преподавателей обучаемых), которые тратятся на обучения и другие мероприятия в амках СИЛ (например, в США считают, что 5-10% фонда заработ-ой платы предприятия должно направляться на обучение 1). Инструментарий СИЛ достаточно обширен. К нему можно отнес-: 1) творческие планы (они описаны ранее), которые включают, в астности, призыв к поиску проблем предприятия и анализу собствен-ых недостатков; 2) тематические планы; 3) процедуры оформления редложенных идей, изобретений и рацпредложений; 4) формальный еханизм их представления, рассмотрения, анализа, принятия или тонения; 5) процедуры оценки и поощрения; 6) механизм внедре-предложений и проектов с участием автора; 7) расчетные методы пределения выгоды или увеличения потенциальных возможностей ри использовании предложений; 8) методы повышения качества тру-да, активизации творчества и проявления предпринимательских способностей, в том числе развития навыков анализа проблемы и формулирования идей, техническое, организационное и экономическое содействие в разработке и внедрении; 9) планирование роста работника; 10) методы обучения, выявления и развития способностей работника; 11) воспитание трудовой морали и духа корпоративности; 12)учетдостижений работника; 13) создание социально-психологического климата, вовлекающего работника в процесс достижения лидерства и совершенствования организации.
Карьерное планирование также рассматривается как элемент методологии СИЛ и распространяется не только на руководителей производства, но и на рабочих и служащих. Тогда работник, выполняя задания на одном рабочем месте, готовит себя к более сложной и ответственной работе. Такие перспективные, плановые перемещения должны отражать перспективные и текущие кадровые потребности организации, ее культуры. По сути распространение карьерного планирования на рабочих является необходимым шагом при переходе к новым формам бригадной организации труда и новым структурам управления с меньшим числом иерархических уровней.
СИЛ в своей опоре на персонал позволяет реализовать профилактический подход в организации диагностики (донозологическая диагностика).
Стандартный подход заключается в выявлении проблемы и ее преодолении. Недостаток такого подхода в том, что проблема уже проявилась в некоторых достаточно заметных отрицательных явлениях и процессах, ухудшающих состояние организации. Момент обнаружения проблемы - это осознание ее руководством как проблемы. Обычно потеряно некоторое время с момента появления первых признаков проблемы и ее отрицательные проявления незначительны, а ущерб несущественный. Именно несущественность ущерба делает назревающую проблему незаметной для руководства, до нее «не доходят руки». Но именно в этот период многие проблемы уже ощущаются персоналом и могут быть найдены пути их устранения.
Другой подход - профилактический. Это предотвращение проблемы в тот период, когда она проявляется на рабочем месте и выявляется работником. СИЛ в своей направленности на творческую, активную мыслительную деятельность и позицию работника призвана включить его в процесс поиска и решения проблем. Поиск недостатков, в том числе своих собственных, становится обязанностью работника, а поддержка руководителя отметает необходимость скрывать от руководства ошибки, недостатки и возникающие противоречия. Возникает необходимость активно участвовать в совершенствовании организации на своем рабочемместе и в его окружении. Особенно успешно профилактика проблем и недостатков осуществляется по целям предприятия, которые желательно дополнительно оформить ввиде программы приоритетных направлений совершенствования организации (тематических планов). В такой программе не обязательно детализировать все возможные направления. Во многих случаях эффективнее представлять их в более общих формулировках, чтобы не сдерживать инициативу персонала. Однако если руководство заявляет о приоритетности направления, то следует подробно объяснять, почему установлен приоритет и что сулит это направление предприятию. Например, если намечен переход к организации производства «точно в срок», то предполагаемые выгоды и изменяющиеся требования к персоналу должны быть разъяснены работникам. Следует убедиться, что работники понимают важность и перспективность нововведения, и пригласить их к участию в поиске эффективной организации и путей ее совершенствования.
Переход к профилактическому подходу сложен. Для этого необходимо научить персонал вместе, сообща работать ради получения прибыли и целей организации. Если только часть коллектива делает это, то другая часть легко может свести на нет все усилия первой части. Поэтому работа в коллективе - это работа слаженной команды. Это касается всех участков, операций, процессов, работников. В хозяйственной практике мы часто наблюдали картину, когда производственный коллектив напрягается в едином ритме для выпуска продукции и выполнения договорных обязательств, а когда дело доходит до отгрузки, то наблюдаются непропорционально большие потери времени на оформление документов, поиск подвыпивших грузчиков, погрузку товара и т. п. Это ведет не только к потере времени, но и значительному простою транспортных средств и персонала, сопровождающего грузы. Нарушаются принципы ритмичности и пропорциональности процессов. Но именно такие обыденные проблемы и недостатки не требуют вмешательства руководителей высшего и среднего уровня и легко устраняются по инициативе персонала и его силами.
Поиск источников потерь должен базироваться на знаниях и опыте работников и по возможности расширяться. Например, громадным источником повышения эффективности остается как сокращение оборотного цикла и запасов исходных материалов и сырья, так и незавершенного производства и готовых изделий.
Организационная система перераспределения предпринимательских рисков может предусматривать создание: 1) центров затрат и прибыли и 2) хозрасчетных звеньев, бригад, участков и цехов, которые несут ответственность за результаты своей деятельности, в том числе за объемы и сроки выполнения работ, безопасность труда, коммерческую тайну, брак, сверхнормативные расходы ресурсов и т. д., одновременно получая часть дополнительного дохода, возникающего при повышении эффективности использования ресурсов и производительности труда. Важность использования таких внутренних структур особенно возрастает в двух случаях: 1) на конечных стадиях производ-ственного процесса, так как стоимость незавершенного производства возрастает от начала к концу производственного цикла; 2) на операциях и технологических установках, где труд работника в большой мере определяет качество и количество продукции, а любое нарушение технологии существенно снижает доход и прибыль предприятия. Ответственность может быть экономической и административной, но не обязательно использовать штрафы. Если предприятие теряет прибыль, то это сказывается на доходах многих работников, поэтому действенным становится социально-психологическое воздействие на виновных (просто люди должны знать, кто фактически лишил их части дохода, например, премии). Кроме того, положительные и отрицательные результаты хозрасчетных структурных элементов желательно персонифицировать, отождествлять с конкретными работниками и использовать в карьерном планировании. Целесообразны и диагностика ошибок, недостатков и их исправление. Мы обычно используем классификацию ошибок и недостатков на: 1) исправимые и неисправимые, 2) зависящие от работника и администрации, 3) организации, управления, технико-технологического и ресурсного обеспечения.
Идея использования хозрасчетных структурных элементов не нова, но в новых условиях она наталкивается на противодействие со стороны руководителей. Возвращаясь к проблеме совершенствования социально-трудовых отношений, следует повторить, что если администрация готова допустить работников к управлению, то следует снижать разрыв между заработками руководителя (первых лиц) и наемными сотрудниками или объяснять, доказывать, обосновывать оправданность существующей разницы в доходах конкретных лиц.
Многие наемные работники отвергают мысль о своей полной управляемости. Они считают себя важными субъектами и объектами управления. Им необходимо верить, что предприятие может получить доход и прибыль только, если работник действует определенным образом, например, строго соблюдает технологию, и может не получить их, если действия будут изменены. Хотя такое мышление можно считать агрессивным, но работники правы. От труда каждого в определенной мере зависит общий успех. Поэтому, создавая новые социально-трудовые отношения, используя СИЛ и перераспределяя права и ответственность, менеджеры потенциально экономят на разнообразных видах контроля (тотальный контроль дорог, к примеру, практически, неосуществим).
Сказывается влияние общественной культуры на СИЛ. Если в обществе поддерживается стремление граждан к повышению образовательного и профессионального уровня, то на предприятии легче реализовать СЙЛ. В этом велика роль государства. Напомним, что культура правящей КПСС была тесно связана с идеей глобального лидерства: лучшие балет, оружие, наука; первый в мире спутник, космонавт и т. д. К сожалению, сегодня эта культура и идея утрачены и спонтанно заменены идеей плохого прошлого, плохой экономики, плохих товаров, плохой науки, плохого правительства. Это создаетзначитель-ные психологические барьеры на пути к лидерству, ухудшает ситуацию в сфере образования и профессиональной подготовки, способствует утрате мастерства и интеллектуального потенциала любого предприятия. Предприятие и страна не могут жить и развиваться без идеи лидерства и чувства собственного достоинства. В противном случае следует ожидать постепенной утраты конкурентных позиций и уровня жизни. Любая передовая страна (США, Франция, Англия, Германия, Япония и др.) проповедуют идеи лидерства и национального превосходства. С одной стороны, это помогает достигать высоких экономических рубежей, но, с другой стороны, необоснованная уверенность в собственном превосходстве способствует самоуспокоению и потере лидерства.
СИЛ не противоречит культурным традициям русского народа, для которого характерны стремление к знаниям и поддержка соперничества и лидерства, однако ее отличают некоторые своеобразные черты: 1) привычка приуменьшать значение собственных достижений («нет пророка в своем отечестве»), лояльное отношение к зарубежным достижениям и использованию чужого опыта, подчас в ущерб собственным (российским) достижениям; 2) исторически сложившееся стремление к общине, к какой-либо общности помогает организовать работу командой и способствует командному лидерству, но индивидуализм недостаточно развит, что является основной отличительной чертой культуры США. Россия на шкале индивидуализма - коллективизма поведения, видимо, находится между США и Японией.
Логическим продолжением стратегических ориентиров организации является организационная культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система социально-трудовых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.
Культура организации - это сложная композиция важных предположений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами. Предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Ценности (или ценностные ориентации),которых может придерживаться индивид, разграничивают его поведение на допустимое и недопустимое, помогают в выборе действий в конкретной ситуации. Символика, истории, традиции, легенды и мифы организации являются частью организационной культуры и позволяют передавать ценностные ориентации членам организации, подчеркивая исключительность фирмы.
В целом организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающихлюдям ориентиры их поведения и действий, передаваемых через «символические» средства духовного и материального внутри-организационного окружения.
*Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: 1) символический уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры; 2) подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, отраженные в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей; 3) глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, культуру.
Различают субъективную и объективную организационную культуру.
Субыктивная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективная организационная культура - физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.
Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик 1: 1) осознание себя и своегоместа в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуальность); 2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур); 4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковыхмест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени); 6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); 7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали; 9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); 10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
В одной организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и дру-гихгрупп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой). Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребностей или ожиданий работников и малых групп, стресса или кризиса.
Формирование организационной культуры включает: решение проблемы внешней адаптации, выживания организации и вместе с тем создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; установление общих и специфических целей, достижение согласия по целям; выбор средств, методов достижения целей и достижение согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности; установление критериев измерения и контроля достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы; выработка методов коррекции действий работников и малых групп, не выполнивших задания; формирование системы внутренней интеграции, методов коммуникации, используемого языка и концепций общения, критериев членства в организации и ее группах, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере социальных, межличностных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе; определение желательного инежелательного поведения, форм поощрения или наказания; выработка идеологических установок и отношения к религии.
Важнейшим позитивным элементом организационной культуры должны стать целостность системы трудовых отношений, их ориентация на инновации и потребителя.
Задание
Опишите организационную культурупредприятия, на котором вы трудитесь, или любого другого коллектива, с которым вы сталкиваетесь достаточно регулярно и о котором можете почерпнуть необходимую информацию. Воспользуйтесь прежде всего классификацией Ф. Харриса и Р. Морана
Основные направления кадровой политики включают: количественное и качественное планирование персонала; занятость и маркетинг персонала, сокращение штатов; профориентационную работу и работу по обучению кадров с университетами, колледжами и другими учебными заведениями, осуществляющими профессиональную подготовку, повышение квалификации и переподготовку кадров; производственное управление персоналом, кадровый контроль, введение, адаптацию, подготовку к новой должности и специальности, социализацию новичков в коллективе; политику стимулирования и мотивации труда и развития персонала; социальную политику; информационную (коммуникативную) политику; структурирование и планирование расходов на персонал; аудит и контроллинг персонала.
Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа - определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии. Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации для обеспечения их достижения через систему частных целей подсистемы управления персоналом.
См.: Сербиновский Б.Ю. Диагностика и совершенствование производственных систем. - Ростов н/Д: Пегас, 1996. - С. 113-120; Экономика и социология труда / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и B.A. Чуланова.- Ростов н/Д: Феникс, 1999.