В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
На втором этапе составляется план действий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
- составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
- разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
- ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
- проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ).
Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.
Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
- Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
- Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
- Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.
* порядок изменения должностной инструкции
* варианты должностных инструкций
* этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписание
планы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ
План работы отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2019 год
| №п/п | Перечень мероприятий | Сроки | Привлекаемые силы и средства | Контроль исполнения |
| 1. | Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2020 год. | До 20.12 | Бухгалтерия, | |
| 2. | Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяц | 01-03.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 3. | Подготовка и утверждение плана работы ОК на 2020 год. | До 24.12 | Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления) | |
| 4. | Подготовить отчет за 2007 год и план работы на 2020 год по воинскому учету | До 20.12 | ОК | |
| 5. | Подготовить и сдать уточненный список сотрудников организации для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования | 02.12 | ОК | |
| 6. | Беседа с руководителями подразделений и помощь в работе с персоналом. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
Иванов С.Ю. Воробцов Д.А. Егоров В.С. Петров А.И. Кузьмин Н.Ю. Акатьев И.А. Рева Д.В. |
|
| 7. | Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы начальника отдела» с анализом планов работы на день и месяц | 08.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 8. | Анализ работы по приему и адаптации новых работников | 22.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 9. | Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2019 году и составление бизнес-плана на 2020 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры) | До 24.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 10. | Анализ причин увольнения работников организации | 27.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 11. | Согласование и утверждение графика отпусков на 2020 год | До 15.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 12. | Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2020 г и какие затраты на это потребуются | До 28.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 13. | Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2016-2018 гг. | До 30.12 | ОК | |
| 14. | Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 с 10 до 11.30 ч |
Биржа труда, Подбор персонала, Вакансия, Профессия, Центр занятости, к/а «Балтика» |
|
| 15. | Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2020 г | 24.12 | ОК | |
| 16. | Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2020 год | До 28.12 | ОК | |
| 17. | Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива. | До 06.12 | ОК | |
| Начальник отдела кадров Т.А.Петрова | ||||
Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2019 года
| Должность по штатному расписанию | Составлено анкет | Допущено к ознакомитель- ному периоду |
Из них уволено работников | Примечание | ||||
| Всего | Причина увольнения | |||||||
| 1 | Мастер производственного участка | 9 | 4 | 3 | 2 | Неспособность выполнять требуемые функции | 1 | Несоответствие занимаемой должности |
| 1 | 1 | Профессионально-ролевые конфликты | ||||||
| 2 | Водитель | 91 | 17 | 7 | 3 | Желаемый уровень заработной платы | ||
| 2 | Отсутствие твердого графика работы, большая переработка, техническое состояние АТСредств | |||||||
| 1 | Неблагоприятные условия работы (старая техника, высокие требования к трудовой дисциплине, учет простоя и времени ремонта) | |||||||
| 1 | Употребление алкоголя | |||||||
| 3 | Сварщик | 48 | 15 | 10 | 5 | Низкая фактическая квалификация | ||
| 2 | Неритмичность в работе, нечеткость рабочих заданий, постоянные изменения рабочих заданий | |||||||
| 2 | Несовпадение реального заработка с ожиданиями (нет возможности иметь высокий стабильный заработок) | |||||||
| 1 | Бытовые условия работы (душ, горячая вода, прием пищи) | |||||||
| 4 | Электрик (электромонтажник) | 10 | 5 | 3 | 2 | Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату) | 1 | Смена места жительства |
| 1 | Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы | 1 | Уровень з/платы | |||||
| 5 | Мастер электрохозяйства | 9 | 3 | 2 | 2 | Несоответствие фактических компетенций требуемым. Высокая ответственность. Отсутствие твердого графика работы, большие переработки | ||
| 6 | Монтажники | 25 | 10 | 3 | 2 | Условия оплаты, отдаленность объектов и как следствие уменьшение количества рабочих часов | 1 | Прогулы |
| 1 | График работы, тяжелые условия труда, страх высоты | |||||||
| 7 | Художник-оформитель | 6 | 1 | 0 | Неритмичность работы, Несоответствие предъявляемым требованиям (знание плоттера, умение наклейки самоклеящейся пленки в больших объемах) | 1 | Употребление алкоголя | |
| 8 | Печатник | 5 | 2 | 1 | 1 | Алкоголь (не выход на работу), низкая квалификация | ||
| 9 | Администратор | 3 | 3 | 1 | 1 | Алкогольный синдром (после выходных дней) | 2 | График, з/плата |
| 10 | Бухгалтерия | 4 | 1 | 1 | 1 | Неспособность влиться в коммерческую структуру | ||
| 11 | Маркировщик | 3 | 3 | 1 | 1 | Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая производительность труда | ||
| 12 | Автослесарь | 4 | 2 | 1 | 1 | Условия труда, употребление алкоголя | ||
| ИТОГО: | 217 | 66 | 33 | |||||
ВЫВОД: Основные причины текучести кадров:
1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни,
предельным срокам выполнения работ.
2) Большая переработка, тяжелые условия труда.
3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера
в конце рабочего дня или испытательного периода.
4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции.
5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда.
6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы).
7) Употребление алкоголя.
Движение персонала и его анализ
На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:
1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему
представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию
характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров
.
Необходимый оборот по выбытию
имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана
с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год
.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Выделяют следующие ее виды.
Функциональная компетентность
характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
Интеллектуальная компетентность
выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
Ситуативная компетентность
означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
Социальная компетентность
предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
Требования к профессиональной компетенции
во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность
- совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
Возрастная структура
персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации
характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования
(общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
КРЫМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ГВУЗ «КИЕВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В. Гетмана»
Модульная работа
по дисциплине: Управление персоналом
на тему: «Планирование кадровой работы на предприятии»
Выполнил: студент 4 курса
Группа МО-41-08
Ягьяев Руслан
Симферополь 2011
РАЗДЕЛ I. Планирование работы с кадрами на предприятии
планирование кадровая работа
Важнейшим средством управления системой работы с кадрами и основным звеном всего хозяйственного механизма является планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов производственных объединений, предприятий и организаций.
Основными видами планирования являются долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает период не менее 10--15 лет, перспективное -- пятилетний период, текущее -- до одного года.
Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ. Комплексная программа "Кадры" предусматривает такие основные направления работы с кадрами: совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления персоналом на основе использования электронно-вычислительной техники; совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры; укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе всемерного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга работников. При разработке целевой программы "Кадры" учитываются основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, а также процессами высвобождения и перераспределения работников; важнейшие тенденции научно-технического прогресса на производстве; возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицированными кадрами, постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями развития современного производства.
На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия, объединения, отрасли. Пятилетний план работы с кадрами включает в себя три основных раздела, в которых отражаются мероприятия:
* по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров, анализ их обновления и расчет перспективной потребности, определение источников комплектования кадрами, определение требований к различным категориям работников и разработка профессиограмм основных профессий, оценка кадров и создание резерва на выдвижение, работа с молодыми специалистами и молодыми рабочими, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.);
* по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, подготовке резерва; создание учебно-материальной базы, развитие постоянно действующих форм непрерывного образования персонала на производстве);
* по воспитанию кадров (укрепление производственной и трудовой дисциплины, наставничество и др.).
Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.
Планирование кадровой работы на производстве осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и потребностями; сочетание отраслевого и территориального подходов к планированию; комплексный и системный подход к разработке планов.
По министерствам и ведомствам целесообразно составлять планы работы с кадрами всех трех видов с учетом основных принципов планирования, а в объединениях и на предприятиях -- только пятилетние и годовые. При этом система планирования кадровой работы должна включать такие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом на производстве. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источников ее обеспечения.
Таким образом, планирование кадровой работы включает научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала на производстве, форм и видов подготовки и повышения квалификации; определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов; проведение воспитательной работы в коллективах.
РАЗДЕЛ II. Текущий план кадровой работы на предприятии ОАО «Деликат»
В качестве примера я рассмотрю текущий план кадровой работы на предприятии ОАО «Деликат», т.е. планирование кадровой работы на 1 год.
|
Мероприятия и задачи |
Сроки выполнения |
Ответственные |
|
|
1. Планирование потребности и обеспеченности специалистами с учетом изменений объемом производства |
Начальник отдела кадров |
||
|
2. Анализ общественного мнения о работе управленческого аппарата |
Каждый год в мае |
Специалисты на предприятии |
|
|
3. Составления анализа эффективности работы управленческого аппарата |
Каждый год в сентябре |
Специалисты на предприятии |
|
|
4. Составление социального паспорта предприятия |
Каждый год до 18.01 |
Начальник отдела кадров |
|
|
5. Аттестация управленческого персонала |
3 раза в год |
Начальник отдела кадров |
|
|
6. Проведение ежемесячных собраний администрации |
Каждый месяц |
Директор |
|
|
7. Выполнять план по повышению квалификации руководящих должностей и главных специалистов компании |
Специалисты на предприятии |
||
|
8. Еженедельные оперативные совещания |
еженедельно |
Специалисты на предприятии |
|
|
9. Проводить проверку специалистов всех уровней |
3 раза в год |
Директор, главный экономист |
|
|
10. Проведение мероприятий по улучшению условий труда для сотрудников |
Каждые 2 месяца |
Директор |
|
|
11. Анализ работы с кадрами управления |
3 раза в год |
Начальник отдела кадров |
|
|
12. Проверка статистических показателей производства на предприятия с запланированными |
1 раз в полгода |
Администрация |
|
|
13. Мониторинг и оценка работников на предприятии |
1 раз в два месяца |
Главные специалисты |
|
|
14. Проверка и уточнение функциональных положений каждого работника на предприятии |
Ежегодно |
Главный экономист |
|
|
15. Мероприятия по улучшению микроклимата в трудовых коллективах |
Ежегодно |
Начальник отдела кадров |
|
|
16. Проведение анализа потребности в персонале |
Ежегодно |
Начальник отдела кадров |
|
|
17. Составление оценок эффективности использования персонала в производстве |
3 раза в год |
Начальник отдела кадров |
|
|
18. Мероприятия по проведению воспитательной работы в коллективах всех уровней |
2 раза в год |
Главные специалисты, Начальник отдела кадров |
|
|
19. Обсуждение пресс-информации по научно-техническим достижениям в производстве |
Еженедельно на совещаниях |
Специалисты на предприятии |
Так на предприятии ОАО «Деликат» выглядит план кадровой работы на 1 год. Участие в этом годовом плане принимают абсолютно все сотрудники предприятия. Для более детального анализа кадровой работы на предприятии ОАО «Деликат» составляющими данного плана могут быть следующие меры:
· Оценка микроклимата в коллективе;
· Анализ результатов исследования микроклимата;
· Проведение исследования деловых качеств специалистов;
· Тестирование работников.
Основные мероприятия по совершенствованию планирования кадровой работы на предприятиях:
· Разработка штатного расписания;
· Разработка схемы передвижения работников;
· Разработка должностных инструкций;
· Разработка качественной системы оплаты труда;
· Разработка системы премирования;
· Создание ежегодной системы оценок работников;
· Создание повседневной системы контроля;
· Разработка системы повышения квалификации и тренинга работников;
· Обеспечение подбора на отдельные рабочие места подходящих сотрудников;
· Планирование ближайших кадровых перемещений;
· Совершенствование системы мотивации работников;
· Совершенствование традиционных и новых методов работы специалистов и работников.
Список использованной литературы
1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008;
2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М./ М: ЮНИТИ, 2005;
3. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2007;
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и сущность кадровой политики. Формирование кадровой политики на туристском предприятии. Особенности кадровой политики ООО "Пегас-Новосибирск". Планирование работы с персоналом. Кадровый инкубатор как элемент совершенствования кадровой политики.
дипломная работа , добавлен 25.06.2012
Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.
курсовая работа , добавлен 01.10.2012
Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.
контрольная работа , добавлен 29.01.2011
Роль и значение кадров в современных условиях. Основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии. Значение персональных данных работника как информации, необходимой работодателю для осуществления трудовых отношений.
реферат , добавлен 12.05.2010
Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 23.09.2011
Сущность и структура кадрового планирования, анализ и описание рабочих мест. Система набора персонала на предприятии, значение кадровой политики. Сущность подготовительной работы с персоналом, методы отбора кандидатов, проверка послужного списка.
дипломная работа , добавлен 19.02.2012
Кадровая работа: сущность, цели и задачи, содержание и направления реализации на предприятии. Анализ кадровой работы в филиале ООО "Росгосстрах". Разработка программы мероприятий по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала.
дипломная работа , добавлен 30.09.2013
Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
дипломная работа , добавлен 12.02.2009
Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа , добавлен 19.06.2012
Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.
Современные компании требуют, чтобы подразделения и сотрудники планировали свою работу на год. От этого нередко зависят бюджеты отделов и организации в целом, поэтому руководители серьезно относятся к данному процессу и того же ждут от подчиненных.
Можно выделить следующие основные цели кадрового планирования.
Обеспечение организации работниками нужной квалификации и в нужном количестве.
Максимальное использование потенциала работающих сотрудников.
Решение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Развитие корпоративной культуры, поддержание комфортного психологического климата в коллективе.
Составление бюджета службы персонала (определение затрат, требуемых на реализацию кадровых мероприятий, способы экономии и оптимизации этих затрат и др.).
Рассмотрим ключевые этапы разработки годового плана мероприятий отдела персонала, включая его согласование и утверждение. Технологию составления плана мы дадим для ситуации, когда процесс планирования начинается сверху и руководитель службы получил сформулированные цели и задачи работы от руководства компании.
НА ЗАМЕТКУ
Каждая компания в процессе планирования деятельности может использовать один из следующих методов.
Метод break-down (сверху вниз). Работа начинается сверху: руководство организации формулирует основные цели и задачи работы в следующем календарном году и уточняет, что требуется от каждого подразделения, по каким критериям будет оцениваться эффективность работы и как будет определяться достижение поставленных целей.
Метод build-up (снизу вверх). Работа начинается снизу: структурные подразделения представляют руководству организации свое видение целей и предлагают способы их достижения.
Прежде чем планировать работу службы в следующем году, вам необходимо:
проанализировать результаты ее работы за прошедший год, понять, какие этапы плана были успешно реализованы, выявить ошибки предыдущего планирования;
уточнить (если требуется) цели и задачи, которые ставит руководство перед компанией в целом и службой персонала в частности на следующий год, распределить эти задачи по степени важности.
Приоритеты в направлениях кадровой политики и расходовании средств на персонал каждая компания расставляет исходя из своей специализации и стратегии развития бизнеса.
ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТАТЕЙ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ
На основании стратегических целей компании генеральный директор в конце текущего года ставит руководителям структурных подразделений задачи по достижению этих целей на предстоящий год. При этом современные компании, подводя итоги работы за год и определяя направление своего развития, актуализируют стратегические цели.
Планировать кадровые мероприятия на следующий год и выдвигать предложения по кадровой политике вы должны в соответствии с поставленными руководством задачами. Удобнее всего делать это по основным направлениям кадровой работы. Это могут быть, например:
выявление необходимости в работниках и привлечение кандидатов на вакансии (своими силами или через кадровые агентства);
подбор и отбор кандидатов на вакантные должности;
адаптация персонала и наставничество;
обучение и развитие персонала;
карьерное развитие и формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
система материальной и нематериальной мотивации, социальный пакет;
корпоративные мероприятия и др.
ЭТАП 2. ЗАПОЛНЕНИЕ ФОРМ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Составлять план работы подразделения, распределять отдельные процедуры и мероприятия по месяцам года и прогнозировать временные и финансовые затраты на выполнение пунктов плана вы будете, опираясь на конкретные цифры и данные. Прежде чем собрать всю информацию и представить ее в одном документе, можно использовать удобные и наглядные формы кадрового планирования (приложение 1). Таким образом работа планируется не в целом, что довольно сложно сделать, ничего не упустив, а по отдельным участкам и мероприятиям.
ЭТАП 3. ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ ОТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ
На данном этапе руководители структурных подразделений и другие сотрудники компании в определенные сроки представляют в службу персонала информацию, на основании которой составляется план кадровых мероприятий.
Это могут быть сведения:
о потребности в наборе новых сотрудников;
направлениях и формах обучения персонала , а также и его переобучения;
необходимости проверки знаний и навыков отдельных работников;
проведении корпоративных мероприятий на определенную тему и т. д.
Предоставьте руководителям подразделений формы кадрового планирования с вопросами, по которым вам нужна информация
Предложите руководителям структурных подразделений заполнить специальные формы (таблицы, опросные листы, анкеты). Это ускорит и облегчит процесс сбора сведений, необходимых для планирования кадровых мероприятий.
После получения заполненных форм (приложение 2) не спешите сразу вносить всю информацию в проект плана. Вполне вероятно, придется уточнить отдельные сведения. Например, под какие задачи руководители предполагают набирать персонал, каковы их ожидания от прохождения сотрудниками курсов обучения, как, по их мнению, проведение оценочных и аттестационных мероприятий, на которых они настаивают, повлияет на производительность труда работников подразделения и т. д. Выяснив потребности и ожидания руководителей, отразите отдельные положения в своем плане, при этом учитывайте как кадровую политику компании, так и внешние факторы: демографическую ситуацию, изменения на рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства и т. п.
ЭТАП 4. ОФОРМЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА
Информацию, полученную от линейных руководителей, которую вы считаете нужным включить в план работы, и сведения, которые по отдельным кадровым мероприятиям вы планировали в подразделении самостоятельно, нужно свести в единый документ – проект годового плана работы.
ЭТАП 5. ЗАЩИТА ПРОЕКТА ПЛАНА
Защита основных кадровых задач и соответственно требуемого бюджета на мероприятия по персоналу – один из главных этапов процесса планирования.
При подготовке к защите плана работы составьте пояснительную записку к документу с коротким изложением основных этапов плана
План работы – это многостраничный документ, который довольно сложно анализировать. Готовясь к рабочему совещанию, на котором вам предстоит защищать план работы, вы можете сначала (на 1–2 страницах) коротко изложить самые важные мероприятия и этапы. Далее будет следовать детализированная расшифровка каждого из этапов с пояснениями, к которым участники совещания обратятся при необходимости.
Нередко именно на этом этапе выясняется, что видение руководителей среднего и высшего звеньев, подходы к планированию кадровых мероприятий, расстановка приоритетов не совпадают. Так, при прогнозировании оптимальной численности персонала на год руководители структурных подразделений стремятся повысить производительность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Зачастую при этом не учитывается потенциал работающих сотрудников и возможности эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы. Руководители же компании обычно склоняются к увеличению объема работ и сокращению численности работников (порой чрезмерному, что приводит к переработкам, производственному выгоранию оставшихся работников и снижению производительности труда в целом).
Поэтому до того, как планы работы и бюджеты расходов попадут на утверждение к руководителю компании, они должны быть рассмотрены на рабочих совещаниях, согласованы с ключевыми менеджерами, изучены и одобрены финансовым подразделением. В процессе защиты плана работы вы сможете ответить на все вопросы, отстоять отдельные пункты и мероприятия, которые считаете важными, узнать, в чем ваши прогнозы и планы не совпадают с оценкой ситуации руководством.
На совещание по защите плана работы возьмите все документы, которые были использованы для его составления
Будьте готовы обосновать, почему планируете именно эти мероприятия – в таком объеме, в эти сроки, ориентируясь на определенную стоимость и т. п. В этом вам помогут данные, на которые вы опирались при составлении проекта плана: статистические показатели прошлых периодов, результаты работы кадровой службы, предложения и просьбы руководителей подразделений, информация по ценам на услуги кадровых агентств и другие сведения.
Имейте в виду, что далеко не все запланированные мероприятия будут одобрены и утверждены. Чтобы этого избежать, попробуйте предугадать вопросы вышестоящего руководства. Чаще всего они касаются мероприятий, которые в компании никогда не проводились, новых процессов и способов решения кадровых задач. Обязательно привлекут внимание те этапы плана, которые потребуют больших расходов по сравнению с предыдущими периодами. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее.
ЭТАП 6. КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНА (ЕСЛИ ТРЕБУЕТСЯ)
В процессе обсуждения проекта плана желательно оформлять все предложения, замечания и решения письменно, например протоколом совещания. На основании этого документа вам предстоит скорректировать годовой план мероприятий. Все внесенные изменения можно отметить в листе регистрации изменений (приложение 3). Подобные документы прилагаются к измененному плану и облегчают процесс его окончательного согласования перед передачей на утверждение руководителю компании.
ЭТАП 7. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ НА УТВЕРЖДЕНИЕ
На этом этапе ваши действия зависят от того, как в компании документы представляются на утверждение руководителю – в окончательном варианте или с приложением всех предыдущих версий, протокола совещания, листов регистрации изменений. Должен это быть только план работы или к нему следует приложить пояснительную записку по определенной форме(приложение 4) и т. д.
Наконец, после того как план работы вашего подразделения будет утвержден (возможно, с корректировками уже руководителя компании), нужно организовать его реализацию и контроль исполнения отдельных этапов и мероприятий.
Приложение 1. Пример заполнения форм кадрового планирования в службе персонала
Приложение 2. Пример заполнения форм кадрового планирования в структурном подразделении
Приложение 3. Пример оформления листа регистрации изменений годового плана мероприятий (фрагмент)
Приложение 4. Пример оформления пояснительной записки к годовому плану мероприятий (фрагмент)
На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете. На втором этапе составляется план действий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров (ст.
План мероприятий отдела кадров
Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы начальника отдела» с анализом планов работы на день и месяц 08.12 Начальники структурных подразделений 8. Анализ работы по приему и адаптации новых работников 22.12 Начальники структурных подразделений 9.
Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2010 году и составление бизнес-плана на 2011 год по ключевому направлению деятельности отделов — укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры) До 24.12 Начальники структурных подразделений 10. Анализ причин увольнения работников организации 27.12 Начальники структурных подразделений 11.
План работы отдела кадров на 2016 год.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Российский экономическийуниверситетимени г.в. плеханова
До 20.12 Бухгалтерия, начальники структурных подразделений 2. Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяц 01-03.12 Начальники структурных подразделений 3.
Подготовка и утверждение плана работы ОК на 2011 год. До 24.12 Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления) 4.
Подготовить отчет за 2007 год и план работы на 2011 год по воинскому учету До 20.12 ОК 5. Подготовить и сдать уточненный список сотрудников организации для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования 02.12 ОК 6.
Беседа с руководителями подразделений и помощь в работе с персоналом. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Иванов С.Ю.Воробцов Д.А.Егоров В.С.Петров А.И.Кузьмин Н.Ю.Акатьев И.А.Рева Д.В. 7.
Годовой план мероприятий отдела персонала
Низкая производительность труда 12 Автослесарь 4 2 1 1 Условия труда, употребление алкоголя ИТОГО: 217 66 33 ВЫВОД: Основные причины текучести кадров: 1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни, предельным срокам выполнения работ. 2) Большая переработка, тяжелые условия труда. 3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера в конце рабочего дня или испытательного периода. 4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции. 5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда. 6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы). 7) Употребление алкоголя.
План работы отдела кадров на год образец
Желаемый уровень заработной платы 2 Отсутствие твердого графика работы, большая переработка, техническое состояние АТСредств 1 Неблагоприятные условия работы (старая техника, высокие требования к трудовой дисциплине, учет простоя и времени ремонта) 1 Употребление алкоголя 3 Сварщик 48 15 10 5 Низкая фактическая квалификация 2 Неритмичность в работе, нечеткость рабочих заданий, постоянные изменения рабочих заданий 2 Несовпадение реального заработка с ожиданиями (нет возможности иметь высокий стабильный заработок) 1 Бытовые условия работы (душ, горячая вода, прием пищи) 4 Электрик (электромонтажник) 10 5 3 2 Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату) 1 Смена места жительства 1 Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы 1 Уровень з/платы 5 Мастер электрохозяйства 9 3 2 2 Несоответствие фактических компетенций требуемым.
План работы отдела кадров на год
Важно
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численностиПри изучении возрастного состава применяются следующие группировки:16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,55-59, 60-64, 65 лет и старше.Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров.
План работы отдела персонала на год
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
- проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ).
План работы отдела кадров на 2014 год
В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы.
Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год. Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа.
На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
Примерный план работы отдела кадров на год
Внимание
Движение персонала и его анализ На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.
Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами: 1.
Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.2.
План работы отдела кадров на 2016 год
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.
О способе расчета их величины будет сказано ниже.Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
План работы начальника отдела кадров на год
Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).