Для совершенствования процесса адаптации персонала в организации необходимо разработать следующие мероприятия:

• 1) Программу адаптации персонала для конкретной организации с учетом специфики ее деятельности;
• 2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;
• 3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);
• 4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;
• 5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;
• 6) разработать план и график внедрения мероприятий.
• 1. Разработка Программы адаптации персонала.

Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

• 1. Общее представление о компании:
  • - цели, приоритеты, проблемы;
  • - традиции, нормы, стандарты;
  • - продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
  • - разнообразие видов деятельности;
  • - организация, структура, связи компании;
  • - информация о руководителях.
• 2. Политика организации:
  • - принципы кадровой политики;
  • - принципы подбора персонала;
  • - направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
  • - содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
  • - правила пользования телефоном внутри предприятия;
  • - правила использования различных режимов рабочего времени;
  • - правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
• 3. Оплата труда:
  • - нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
  • - оплата выходных, сверхурочных.
• 4. Дополнительные льготы:
  • - страхование, учет стажа работы;
  • - пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
  • - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
  • - возможности обучения на работе;
  • - наличие кафе;
  • - другие услуги организации для своих сотрудников.
• 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
  • - места оказания первой медицинской помощи;
  • - меры предосторожности;
  • - предупреждение о возможных опасностях на производстве;
  • - правила противопожарной безопасности;
  • - правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
• 6. Работник и его отношения с профсоюзом:
  • - сроки и условия найма;
  • - назначения, перемещения, продвижения;
  • - испытательный срок;
  • - руководство работой;
  • - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
  • - права и обязанности работника;
  • - права непосредственного руководителя;
  • - организации рабочих;
  • - постановления профсоюзов и политика компании;
  • - руководство и оценка исполнения работы;
  • - дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
  • - коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
• 7. Экономические факторы:
  • - стоимость рабочей силы;
  • - стоимость оборудования;
  • - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

• 1) Функции подразделения:
  • - цели и приоритеты, организация и структура;
  • - направления деятельности;
  • - взаимоотношения с другими подразделениями;
  • - взаимоотношения внутри подразделения.
• 2) Рабочие обязанности и ответственность:
  • - детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
  • - разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
  • - нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
  • - длительность рабочего дня и расписание;
  • - дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
• 3) Требуемая отчетность:
  • - виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
  • - отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
• 4) Процедуры, правила, предписания:
  • - правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
  • - поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
  • - гигиенические стандарты;
  • - охрана и проблемы, связанные с воровством;
  • - отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
  • - правила поведения на рабочем месте;
  • - вынос вещей из подразделения;
  • - контроль за нарушениями;
  • - перерывы (перекуры, обед);
  • - телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
  • - использование оборудования;
  • - контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Необходимо разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала.

Специалист по адаптации персонала в должен знать организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Должен систематически повышать квалификацию по постоянно обновляемой и дополняемой программе.

Программа должна включать в себя:

• ? цели и задачи адаптации персонала;
• ? адаптация на различных стадиях развития компании;
• ? адаптационный период и испытательный срок;
• ? этапы адаптации нового сотрудника;
• ? аспекты адаптации;
• ? информация о новом сотруднике;
• ? участники адаптационного процесса;
• ? функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;
• ? стимулирование наставников;
• ? особенности адаптации различных категорий сотрудников;
• ? оценка эффективности системы адаптации;
• ? наиболее распространенные методы оценки адаптации;
• ? оценки эффективности обучения в период адаптации.

Не мало важно подготовить персонал к внедрению проекта.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий. И оплату кусров. Доплаты за наставничество в целом по организации могут составлять не большие суммы т.к. программа рассчитана на короткий и скорейший период адаптации.

адаптация персонал производственный сотрудник

Федеральное агентство по образованию Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Центр делового образования Выпускная работа СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ (НА ПРИМЕРЕ ГОУ СПО "ОХПК") Выполнила слушатель ____________________ (подпись) Научный руководитель: Ларионова Т.М., к.э.н., доцент _____________________ (подпись) Омск - 2006г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................3 Глава 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ......................................5 1.1. Сущность и типология адаптации..............................................................5 1.2. Этапы, методы и программы адаптации......................................................7 1.3. Особенности управления системой адаптации..............................................9 Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОУ СПО "ОХПК" ...........................................................................10 2.1. Общие сведения об организации............................................................10 2.2. Анализ системы управления ГОУ СПО "ОХПК"........................................14 2.3. Анализ системы управления персоналом..................................................18 2.4. Анализ системы адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК"..........................22 Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В ГОУ СПО "ОХПК".....24 3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала.............................24 3.2. Определение функций управления адаптацией..........................................26 3.3. Программа адаптации сотрудников ГОУ СПО "ОХПК"...............................28 3.4. План реализации проекта.....................................................................30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ...............................................................................................33 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ...................................................................................34 ПРИЛОЖЕНИЯ...............................................................................................35 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях управление персоналом играет ключевую роль в любой организации, так как эффективность использования трудового потенциала предприятия обусловливает его рыночную устойчивость, успешность функционирования и перспективы развития. Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды организации, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом. В современной России не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ним проблемам. Многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это справедливо и для системы среднего профессионального образования, в которой осуществляет свою деятельность государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования "Омский художественно - промышленный колледж", выбранное нами для анализа, проектирования и внедрения системы адаптации персонала. Общая ситуация в профессиональной школе характеризуется противоречием между количеством, качеством труда и его вознаграждением. Социально-экономический кризис российского образования отражается в первую очередь на кадрах ССУЗов. Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями. Цель выпускной работы - разработка проекта совершенствования системы адаптации в ГОУ СПО "ОХПК". Задачи, решаемые в ходе реализации проекта: * проанализировать теоретические аспекты адаптации; * изучить и оценить данный процесс в ГОУ СПО "ОХПК"; * обосновать методы и технологию адаптации сотрудников в ГОУ СПО "ОХПК"; * выработать практические рекомендации по созданию системы адаптации в колледже. Объектом исследования является адаптация персонала в государственном образовательном учреждении среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж". Предметом исследования выступает управление системой адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК". Методологическую основу выпускной работы составляют важнейшие положения системного подхода к управлению персоналом (Л. фон Берталанфи, В.П. Половинко, И. Пригожин, В.П. Симонов), которые рассматривают адаптацию как объективный элемент системы, взаимодействующий с другими элементами в динамике их развития. Информационной базой выпускной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе, научно-популярных изданиях и периодической печати. При изучении системы адаптации в колледже использовались следующие методы: анализ статистической информации, анкетирование различных категорий персонала организации, наблюдение за трудовым поведением сотрудников, анализ кадровой документации колледжа. Глава 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ 1.1. Сущность и типология адаптации Прямым продолжением процессов отбора и приема новых сотрудников в организацию является процесс адаптации. Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной отдачей. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда . С позиции системного подхода адаптация как элемент системы управления персоналом выполняет внутрисистемные функции : * определение темпа роста результативности труда; * формирование микрогрупп; * формирование социальной роли адаптанта. реализует принципиальные цели: * уменьшение стартовых издержек; * снижение озабоченности и неопределенности у новых работников, сокращение текучести рабочей силы; * экономия времени руководителя и сотрудников; * развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой . способствует интеграции работника в организацию. В самом общем виде задача адаптации - сбалансировать, привести в соответствие взаимные нормы и ценности, а также требования, предъявляемые организацией и сотрудником друг к другу. Типология адаптации может быть представлена в виде таблицы : Таблица 1.1 Типология адаптации № п/п Критерии типологииТипы адаптации персонала1Компоненты системы адаптации персоналаПрофессиональная(производственная), психофизиологическая, организационная, социально-психологическая, экономическая, внеорганизационная2Наличие опыта профессиональной или служебной деятельностиПервичная, вторичная3Сферы адаптацииАдаптация в новой организации, адаптация в новой должности4Субъекты адаптацииАдаптация работника, адаптация работы к человеку 1. Компоненты системы адаптации: * профессиональная(производственная)адаптация - освоение сотрудником своих функциональных обязанностей на рабочем месте; цель - формирование профессионально важных качеств личности; * психофизиологическая адаптация - приспособление работника к психофизиологическим нагрузкам и условиям труда; цель - приведение в соответствие возможностей работника и условий труда; * организационная адаптация - формирование представлений о роли и статусе рабочего места (должности) в организационной структуре компании; цель - усвоение сотрудником стандартов, формальных и неформальных норм и правил компании; * социально - психологическая адаптация - вовлечение нового сотрудника в систему взаимоотношений коллектива; цель - преодоление сотрудником неуверенности в новой организации; * экономическая адаптация - формирование удовлетворенности системой оплаты труда и материальных поощрений; * внеорганизационная адаптация - общение с коллегами в нерабочее время по нерабочим вопросам. 2. Наличие опыта профессиональной деятельности: * первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; * вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. 3. Сферы адаптации: * адаптация в новой организации - приспособление работников, впервые устроившихся в организацию, независимо от занимаемой должности; * адаптация в новой должности - приспособление сотрудников: - работающих в организации и получивших новую должность; - занимающих в новой организации, какую - либо должность впервые в своей профессиональной деятельности. 4. Субъекты адаптации: * адаптация работника - освоение профессиональной деятельности; * адаптация работы к сотруднику - организация рабочего места в соответствии с эргономическими требованиями, регулирование режима и условий труда. Из приведенной типологии видно, что компоненты системы адаптации взаимосвязаны, взаимозависимы и выполняют свои функции в постоянном взаимодействии. Выстраивая в организации процесс адаптации сотрудников, необходимо учитывать все типы адаптации и влияние ее компонентов на такие целевые объекты управления персоналом, как отношение к труду, трудовое поведение и результативность труда. В.Р. Веснин отмечает, что сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности . 1.2. Этапы, методы и программы адаптации Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа . 1.Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других компаниях для коррекции срока адаптации. 2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с компанией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями. 3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической. 4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе. Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может нивелировать проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально - психологическим издержками. Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. С.А. Карастелин и Г.Б. Поляк делят их на две группы: личностные и производственные . Таблица 1.2 Факторы адаптации Личностные ПроизводственныеСоциально - демографические (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение)Профессиональные (содержание трудовой деятельности)Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство)Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя)Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений)Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной заинтересованности, наличие установки на обучение, знание производственных перспектив)Виды, способы и продолжительность передвижения на работуЭкономические (система оплаты труда и материального стимулирования)Социально - психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных поощрений) Существует большое разнообразие методов адаптации, которые можно разделить на три основные группы. 1. Экономические методы обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: - норм выработки для рабочих; - требований для специалистов и управленческих работников. 2. Организационно - административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий. 3. Социально - психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность. Применяемые в организациях адаптационные программы делятся на общие и специализированные . Общая программа адаптации касается в целом всей организации и дает представление о компании, ее политике, структуре, оплате труда, дополнительных льготах, охране труда, профсоюзе, службе быта. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением, рабочим местом и формирует представления о производственных функциях, обязанностях и ответственности, правилах и предписаниях. А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив. 1.3. Особенности управления системой адаптации Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации. Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям: * закрепление структурных функций управления адаптацией - подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса; возможные варианты: -создание соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом; - распределение специалистов, осуществляющих адаптацию по подразделениям; -осуществление наставничества. * разработка технологии процесса управления адаптацией - определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса; * информационное обеспечение управления адаптацией - включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации; к таким показателям относятся: -объективные - характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника; -субъективные - определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом. Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.) и результаты опросов адаптантов и их непосредственных руководителей (об удовлетворенности работой, выполнении норм, качестве труда, дисциплине и т.д.). Очевидно, что функции управления адаптацией в организации распределяются между линейным руководителем, наставником и службой управления персоналом. При этом значительная часть обязанностей и полномочий лежит на руководителе и наставнике. За службой управления персоналом остается функция администрирования и контроля процесса адаптации . Вывод: адаптация как подсистема системы управления персоналом имеет четкую структуру, обладает экономически и социально обусловленными технологиями воздействия на персонал. Адаптация несет значительную нагрузку в сфере кадрового обеспечения организации и тесно связана со всеми остальными элементами системы управления персоналом. Ее содержание выработано в процессе практики работы с кадрами и включает основные принципы функционирования и развития целостной системы управления персоналом. Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОУ СПО "ОХПК" 2.1. Общие сведения об организации Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования "Омский художественно - промышленный колледж" был создан в 1973 году как среднее профессионально - техническое училище №66. За тридцатитрехлетнюю историю учреждение претерпело три реорганизации: в 1992 году - объединение с СПТУ №8; в 1996году - преобразование в художественный лицей; в 2002 году - в художественно - промышленный колледж. Колледж является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, для учета операций по исполнению расходов федерального и других бюджетов, а также средств, полученных от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности. Учредителем ГОУ СПО "ОХПК" является Федеральное агентство по образованию Министерства образования и науки Российской Федерации. Отношения между колледжем и учредителем регламентируются действующим законодательством Российской Федерации, а также заключаемым между ними договором. В ГОУ СПО "ОХПК" ведется подготовка по трем специальностям среднего профессионального и четырем профессиям начального профессионального образования. Колледж осуществляет образовательную деятельность: а) подготовку специалистов по программам среднего и начального профессионального образования за счет бюджета государственных заданий (контрольных цифр); б) подготовку специалистов по программам среднего и начального профессионального образования сверх финансируемых за счет бюджета государственных заданий (контрольных цифр) в пределах, установленных лицензией; в) платные дополнительные услуги, не предусматриваемые соответствующими образовательными программами и государственными образовательными стандартами. Колледж осуществляет предпринимательскую деятельность: а) сдача в аренду основных фондов и имущества; б) реализация различных видов услуг и производственной продукции, полученной в результате учебно-производственной деятельности; в) оказание информационно-консультационных услуг. Финансирование колледжа осуществляется из Федерального бюджета и из внебюджетных источников. Таблица 2.1 Источники и объемы финансирования ГОУ СПО "ОХПК" ГодаСредства Федерального бюджета (тыс. руб.)Средства дополнительного финансирования, полученные в виде арендной платы (тыс. руб.)Внебюджетные средства (тыс. руб.)20038897,9146,6898,5200413794,3191,12205,1200514460,5187,43173,5 Таблица 2.2 Источники и объемы внебюджетных средств колледжа ГодаПлатные образовательные услуги (тыс. руб.)Добровольные пожертвования (тыс. руб.)Прочие поступления (тыс. руб.)2003356,6310,8231,220041585,8139,0400,320052099,8664,7409,0 Внебюджетные средства формируются за счет поступающей платы за оказываемые образовательные услуги и за счет добровольных пожертвований юридических и физических лиц. Средства Федерального бюджета и внебюджетных источников расходуются на обеспечение образовательного процесса, согласно утвержденным на финансовый год сметам доходов и расходов. Таблица 2.3 Статьи расходов Статьи расходовПроцент от общих расходов2000320042005Заработная плата Начисления на заработную плату36 13,029,7 10,635,9 9,4Стипендия7,38,27,1Питание, обмундирование12,819,17,3Оздоровление студентов-0,31,4Коммунальные услуги17,612,312,0Учебные расходы2,10,61,7Хозяйственные расходы2,91,23,5Ремонт3,77,011,0Транспорт2,46,25,1Развитие материально-технической базы (приобретение основных средств)2,24,85,6 ГОУ СПО "ОХПК" осуществляет все виды оперативного учета, отчетности и контроля, установленные законодательством Российской Федерации для бюджетных учреждений. Специфика деятельности колледжа делает основным его ресурсом кадры. Анализ персонала показывает, что во всех группах сотрудников доминируют женщины (таблицы 2.4 и 2.5). Таблица 2.4 Численность персонала по подразделениям и службам.* Подразделение (служба) Всего на конец 2005 годаВ том числеПенсионерыЖенщиныМужчиныЖенщиныМужчиныАдминистративно - управленческий персонал1713411УЧЕБНАЯ ЧАСТЬПрофессорско-преподавательский состав2821753Учебно - вспомогательный персонал12111--УЧЕБНО - ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СЛУЖБАИнженерно- педагогические работники1313-3-Учебно - вспомогательный персонал312-1ОРГАНИЗАЦИОННО - ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ СЛУЖБА Педагоги дополнительного образования33---Социально - психологическая служба22---Воспитатели общежития321--НАУЧНО - МЕТОДИЧЕСКАЯ СЛУЖБАМетодист11-1-АДМИНИСТРАТИВНО - ХОЗЯЙСТВЕННАЯ СЛУЖБА Рабочие из числа обслуживающего персонала по учебному корпусу1413212Рабочие из числа обслуживающего персонала по общежитию129342Учебно - вспомогательный персонал11---ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СЛУЖБАБухгалтерия33---ВСЕГО1159421159 *Данные в таблице приведены без учета совместителей. Таблица 2.5 Сведения о движении персонала. Контингент сотрудниковСентябрь 2004г. (2004-2005 уч. г.)ПрибылоВыбыло Август 2005г.(2004-2005 уч.г.)ВсегоЖенщинМужчинВсегоЖенщинМужчинПенсионе- рыЖенщинМужчинРуководители + совместители15 -13 -2 -3 -1 -17 -13 -4 -1 -1 -Преподаватели + совместители29 2723 196 810 811 728 2821 187 104 31 2Мастера п/о + совместители11 -11 -- -4 22 -13 213 1- 13 -- -Учебно-вспомогательный персонал + совместители26 -25 -1 -9 -7 -28 -25 -3 -5 -1 -Обслуживающий персонал + совместители28 -25 -3 -4 -6 -26 -20 -6 -6 -5 -Всего + совместители109 2797 1912 830 1027 7112 3092 1920 1119 38 2 Таблица 2.6 Возрастной состав персонала.* Категория персоналаВсего (чел.)По возрасту (человек)До 35 летДо 40 лет41-50 лет51- 65 лет65 летСред- ний воз- растАдминистративно-управленческий персонал171384147,1Профессорско-преподавательский персонал561761320-43,9Инженерно-педагогические работники157233-39Учебно-вспомогательный персонал2810647141,5Обслуживающий персонал263-811451,8Всего14238173645644,6 * Данные в таблице приведены с учетом совместителей. Довольно велик удельный вес работников пенсионного возраста. Кадровый состав по подразделениям свидетельствует, что число работающих пенсионеров в административно-управленческом аппарате составляет 11%, в профессорско-преподавательском составе - 17,8%, среди инженерно-педагогических работников - 27%, в научно -методической службе - 28% и наибольшее число лиц пенсионного возраста в административно - хозяйственной службе 42%. Как следует из таблицы 2.6, средний возраст профессорско-преподавательского состава составляет 43,9 лет. Тенденция старения коллектива в основном объясняется достаточно низким показателем средней заработной платы и непопулярностью отрасли. В 2004-2005 учебном году средняя заработная плата составляла 4997,46 рублей с учетом более высокого уровня зарплаты руководителей колледжа. Другими словами заработная плата многих работников ниже приведенной величины. Число принятых на работу в 2004 -2005 учебном году составляет 28%, а удельный вес уволенных - 23,9% от общего числа работников (с учетом совместителей). Текучесть кадров довольно высока. По данным статистических отчетов колледжа за рассматриваемый период из каждых пяти принятых один уже уволился, что составляет 20% всех принятых. Проведенный анализ показывает, что кроме низкой заработной платы и непопулярности отрасли очевидно наличие серьезных проблем в системе адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК". 2.2 Анализ системы управления ГОУ СПО "ОХПК" Согласно Уставу, колледж создан в целях удовлетворения потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения среднего профессионального образования и удовлетворения потребностей общества в квалифицированных специалистах со средним профессиональным образованием. Задачам колледжа соответствует его организационная структура линейно-функционального типа. Такая структура в достаточной мере сочетает линейные подразделения, выполняющие основной объем деятельности со службами, реализующими непосредственно функции управления. Функциональное разделение управленческой деятельности колледжа позволяет руководству решать задачу рационального взаимодействия с внешней и внутренней средой. Общее руководство образовательным учреждением осуществляет Совет колледжа, избранный на общем собрании трудового коллектива. Непосредственное управление деятельностью колледжа осуществляет директор. В соответствии с Уставом в образовательном учреждении создан педагогический совет, объединяющий педагогический коллектив и работников административно - управленческого аппарата. В колледже сформированы структурные подразделения на основе группировки осуществляемых в колледже функций, определяющих содержание его деятельности по осуществлению образовательного процесса. Таблица 2.7 Содержание организационной структуры ГОУ СПО "ОХПК" Наименование подразделений колледжа Руководители подразделенийСостав подразделений по должностямНаучно - методическая служба Заместитель директора по научно - методической работе* заведующий научно-методическим центром; * методист; * председатели цикловых методических комиссий; * руководители временных проектных групп.Учебно - производственная служба Заместитель директора по учебно - производственной работе1) учебные мастерские: * старший мастер; * мастера производственного обучения; 2) производственные мастерские: * заведующий мастерскими; * инструментальщик; * мастера производственного обучения.Учебная частьЗаместитель директора по учебной работе* заведующие отделениями; * заведующий практикой; * преподаватели; * библиотекарь.Организационно- воспитательная служба Заместитель директора по организационно - воспитательной работе1) учебно - воспитательный сектор: * педагоги дополнительного образования; * кураторы групп; * руководитель физвоспитания; 2) социально - психологический сектор: * социальный педагог: * педагог - психолог; * секретарь приемной комиссии; 3) социально - бытовой сектор: * комендант общежития; * воспитатели общежития; * рабочие из числа обслуживающего персонала.Экономическая служба Главный бухгалтер* экономист; * бухгалтерия: - бухгалтеры; - кассир.Административно - хозяйственная службаЗаместитель директора по административно- хозяйственной части* медицинский работник; * комендант корпуса; * кладовщик; * рабочие из числа обслуживающего персонала. Общее руководство деятельностью подразделений осуществляет директор колледжа, непосредственное - руководители подразделений. Координация деятельности осуществляется посредством проведения периодических совещаний руководителей подразделений. Административно - управленческий аппарат колледжа в основном имеет педагогическое образование. С одной стороны это позволяет руководству хорошо разбираться в специфике образовательной деятельности, а с другой ограничивает спектр управленческих и организационных возможностей. В частности, в организации практически не находят применения научные методы и современные технологии управления. Управленческие решения в большинстве случаев носят интуитивный характер. Действующие с колледже системы управленческого учета, контроля и финансирования не обеспечивают достаточного качества управления. Наглядно организационная структура государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно - промышленный колледж" представлена на рисунке 1. Рисунок 1. Организационная структура ГОУ СПО "Омский художественно - промышленный колледж" 2.3 Анализ системы управления персоналом Система управления персоналом в колледже не имеет четкой формально закрепленной структуры ввиду небольшой численности персонала (115 человек) и наличия единственного кадрового работника - инспектора по кадрам. Традиционно сложилось так, что основные функции управления персоналом закреплены за руководителями подразделений, а кадровый документооборот - за инспектором по кадрам. Такой подход направлен на то, чтобы высшее руководство - директор и его заместители решали стратегические задачи, задавали цели, а линейные руководители - заведующие отделениями, старший мастер, методисты отвечали за персонал и результаты деятельности. Специфика деятельности колледжа и его персонала требуют дифференцированного подхода к управлению различными категориями и группами сотрудников, что также влияет на кадровую политику организации. Очевидно, что эффективность такого управления зависит от персонального фактора, то есть от линейных руководителей и непосредственно от работников. В обобщенном виде структура управления персоналом колледжа представлена на рисунке 2. Рисунок 2. Организационная структура управления персоналом ГОУ СПО "ОХПК". Для функций управленческого цикла, представленных в рисунке 2, выполняемых руководством колледжа определено следующее содержание: * подбор и расстановка кадров - привлечение необходимого персонала и его распределение по подразделениям и службам; * организация труда - определение содержания и объема трудовых функций работников, требований к качественным и количественным показателям труда, обеспечение условий труда; * развитие персонала - организация обучения, оценки, аттестации и продвижения сотрудников; * стимулирование персонала - создание механизмов материального и нематериального удовлетворения потребностей сотрудников с целью формирования необходимых норм трудового поведения; * кадровый документооборот - нормативно-правовое обеспечение, учет и контроль трудовых взаимоотношений с сотрудниками. Анализ функциональных взаимосвязей в управлении персоналом колледжа приведен в таблице 2.8. Как видно из рисунка 2 и таблицы 2.8 структура управления персоналом ориентирована на поддержание функциональных подразделений и служб колледжа. В схеме функциональных взаимосвязей подразделений ГОУ СПО "ОХПК", представленной в таблице 2.8, применены следующие шифры: * руководящие должности: А - директор колледжа; Б - заместитель по научно-методической работе; В - заместитель по учебно-производственной работе; Г - заместитель по учебной работе; Д - заместитель по организационно - воспитательной работе; Е - заместитель по административно - хозяйственной части; Ж - главный бухгалтер; З - инспектор по кадрам; * коды подразделений: 1. Финансовая служба 2. Учебная часть Заведующие отделениями Заведующий практикой Заведующий учебной частью 2. Учебно-производственная служба Старший мастер Инженер-инструментальщик 4 Научно-методическая служба 4.1 Методисты 4.2 Председатели цикловых методических комиссий 5 Психолог 6 Комендант общежития. * Условные обозначения в таблице: О - отвечает за выполнение данной функции; П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения функции; У - участвует в выполнении данной функции; Р - принимает решения, подписывает документ; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции; К - контролирует выполнение функции. Как видно из таблицы 2.8 деятельность инспектора по кадрам интегрируется во все функции управления персоналом ГОУ СПО "ОХПК". Таблица 2.8 Функциональные взаимосвязи подразделений и служб ГОУ СПО "ОХПК" в управлении персоналом Выполняемые функцииПодразделения - исполнителиРаботы утверждают1234562.12.22.33.13.24.14.2АБВГДЕЖЗПланирование потребности в персоналеППППППППППРС/КС/КС/КС/КС/КС/КООтбор и деловая оценка персонала УОУУОУОУУОРС/КС/КС/КС/КС/КС/КПОрганизация и проведение обученияУПУУПУОУППРО/КССССОСПланирование и реализация служебных перемещенийУПУУПУПУУПР/КОО/КО/КО/КО/КО/КСОпределение содержания результатов трудаУОППОПОПУПРС/КС/КС/КС/КС/КС/КС/КОрганизация и проведение аттестации УПППППОПППРО/КУУУУОСАдаптация персонала к профессиональной деятельностиУОУУОУОУУОРС/КС/КС/КС/КС/КС/КООбеспечение безопасности трудаУОУУОУУУУОР/КСССССССПравовое регулирование трудовых взаимоотношенийУПУУПУУП-ПР/КСССССО/КО/КУправление мотивацией персоналаООУУОУОУУОР/КС/КС/КС/КС/КС/КС/КСВысвобождение персонала ПППППППП-ПРС/КС/КС/КС/КС/КС/КО/КУчет и статистика персоналаУПППППППППССССССС/КО/КИнформирование коллектива по кадровым вопросамУУППУПУППУР/КССССССО/КФормирование кадровой политикиУУППУПУППУР/КОООООСО 2.4. Анализ системы адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" Система адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" сформирована в виде отдельных элементов, таких как обучение и консультирование новых сотрудников и ориентирована только на профессорско-преподавательский состав и инженерно-педагогических работников. Существующая система носит формальный характер, так как отсутствует детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплен руководитель процесса адаптации, не определен круг специалистов, вовлеченных в систему адаптации. Для выявления наиболее эффективных форм воздействия на адаптантов в колледже было проведено небольшое исследование. В ходе исследования выяснялась необходимость формализации и содержание адаптационных программ, степень участия должностных лиц в адаптационных процедурах, а также критерии оценки эффективности адаптации. В исследовании участвовали руководители всех подразделений и служб, руководители цикловых методических комиссий и сотрудники, работающие в колледже менее года - всего 63 человека. Согласно полученным данным все респонденты (100%) признают необходимость разработки формализованной программы адаптации. Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников с различными аспектами нового места работы (должности) выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально-экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие основную деятельность колледжа (таблица 2.9). Таблица 2.9 Оценка респондентами информации, необходимой адаптанту (в % от числа упомянутых) Содержание информацииОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьСистема оплаты труда75178Традиции колледжа74323Функциональные обязанности70327Система социального обеспечения681517Неформальные правила поведения651223Правила внутреннего распорядка65827Характеристика коллектива65431Охрана труда591724Техника безопасности512524Структура и система управления 481240История колледжа412138 Из таблицы видно, что для новичков по значимости на первые места выходит информация, необходимая для нормального самоощущения и чувства сопричастности -система оплаты труда и традиции колледжа (соответственно 75 и 74%). Затем необходима информация о непосредственной деятельности - функциональных обязанностях - 70%. Далее опять выходит на первый план "социальный блок" - система социального обеспечения - 68%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 65% в каждом случае. Информация, касающаяся охраны труда, техники безопасности, структуры и системы управления, истории колледжа по эффективности для новичков менее важны (соответственно 59, 51, 48 и 41 %). Таблица 2.10 Оценка респондентами эффективности участия должностных лиц в адаптации (в % от числа упомянутых) ОтветственныйОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьИнспектор по кадрам 55243Непосредственный руководитель 751213Директор411049 Как видно из таблицы 2.10 эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации новых сотрудников снижается в зависимости от иерархического уровня между адаптантом и ответственным за адаптацию. Другими словами, респонденты сходятся во мнении, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является одной из функциональных обязанностей и кто непосредственно связан с рабочим местом нового сотрудника. Таблица 2.11 Оценка респондентами эффективности используемых критериев адаптации (в % от числа упомянутых) Предмет оценкиОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьРезультаты выполнения поставленных задач75025Уровень знаний74521Освоение функциональных обязанностей71524Иное65431 С точки зрения респондентов наиболее эффективной является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 75% и фактический уровень знаний- 74%, а также то, на сколько новичок освоил свои функциональные обязанности - 71%. Вывод: основные проблемы политики управления кадрами в колледже связаны с недооценкой социальной и психологической стороны организационных отношений. Адаптацией в ОХПК занимаются отдельные работники разных подразделений, но контроль процесса адаптации практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. Проблемы текучести кадров на аппаратных совещаниях не обсуждаются. В колледже практически не используются иные, кроме материальных, способы стимулирования сотрудников, что также представляется существенным фактором, влияющим на текучесть новых работников и общее "старение" коллектива. Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В ГОУ СПО "ОХПК" 3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала Методика проектирования системы адаптации определяет: * выбор подхода к созданию системы адаптации с учетом потребностей, ресурсов и потенциала колледжа; * формирование структуры процесса адаптации; * разработку необходимой документации; * планирование внедрения системы адаптации персонала. Указанная методика позволяет реализовать на практике теоретические положения, изложенные в главе 1 выпускной работы. Весь комплекс работ по выстраиванию системы адаптации, согласно данной методике, условно делится на пять блоков: предпроектная подготовка, разработка документов и предложений, обучение, мониторинг, корректировка . Содержание блоков рассматривается в таблице, приведенной ниже. Таблица 3.1. Построение системы адаптации персонала № п/пНаименование блокаСодержание работРезультаты1Предпроектная подготовка Определение цели и ожидаемых результатов внедрения программы адаптации. Разработка плана работ по внедрению программы. Определение круга специалистов, войдущих в рабочую группу. Закрепление руководителя процесса адаптации.* определены цели и разработан подробный план внедрения программы; * сформирована рабочая группа; * определен руководитель процесса.2Разработка документов и предложенийВыстраивание логики всей процедуры адаптации - от подготовки к приходу до завершения адаптационного периода. Описание последовательности процесса адаптации с определением всех необходимых форм и приложений. Разработка Положения об адаптации и справочных материалов об организации.* Положение об адаптации новых сотрудников; * систематизированы все существующие элементы адаптации; * разработаны необходимые приложения (формат плана, справочники, буклеты, программа адаптационного семинара). 3ОбучениеРазъяснение руководству актуальности внедрения процедуры адаптации и ее роли в решении существующих проблем управления персоналом. Проведение ряда обучающих семинаров для линейных руководителей и наставников с целью освоения ими инструментов адаптации. * проведены обучающие семинары; * руководители понимают и поддерживают программу адаптации. 4МониторингЗапуск программы адаптации персонала. Подведение промежуточных итогов и отслеживание контрольных точек, из которых поступает информация о ходе и проблемах процесса. Анализ всех элементов процедуры адаптации на основе обратной связи новых сотрудников, их руководителей и наставников. Коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов адаптации.* каждый новый сотрудник встречается и адаптируется по новым правилам; * получена обратная связь по процедуре адаптации; * подведены промежуточные итоги; * выработаны решения проблемных моментов.5КорректировкаВведение в программу адаптации необходимых изменений. * индивидуализация отдельных элементов процедуры адаптации. Формируемая структура системы адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" основывается на стандарте адаптации персонала, включающем четыре этапа: 1. Этап общей ориентации - знакомство с организационными и функциональными особенностями колледжа, корпоративной этикой, системой коммуникаций, правилами поведения (осуществляет инспектор отдела кадров); 2. Этап вхождения в должность - практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностям и предъявляемыми к нему требованиями; непосредственным руководителем проводится общая программа адаптации, включающая информацию по направлениям: - общее представление о колледже; - политика колледжа; - оплата труда; - дополнительные льготы; - охрана труда и соблюдение техники безопасности; - отношения работников с профсоюзом; - служба быта; - экономические факторы. После общей программы проводится специализированная, включающая следующие вопросы: - функции подразделения; - трудовые обязанности и ответственность; - требуемая документация и отчетность; - процедуры, правила, предписания. 3. Этап действенной адаптации - за новым сотрудником закрепляется наставник. 4. Этап функционирования - завершает процесс адаптации, является переходом к стабильной работе, предполагает анализ показателей адаптации. Стандарт адаптации является единым для всех категорий работников колледжа, а содержание адаптационных программ может быть различным. Разработка необходимой документации позволяет систематизировать негласно существующие и поддерживаемые в организации элементы адаптации и транслировать их единые стандарты, существенно облегчая тем самым процедуру внедрения новой системы адаптации. Таблица 3.2. Документы, сопровождающие адаптационный процесс Локальные актыМетодические материалыПоложение об адаптации персонала; Программа адаптации персонала; инструкция по введению в должность.справочники; планы работы с новыми сотрудниками; анкеты обратной связи. 3.2. Определение функций управления адаптацией Создание службы адаптации персонала или введение такой должности избыточно для масштабов ГОУ СПО "ОХПК". Управление процессом адаптации здесь может быть построено на введении в функциональные взаимосвязи подразделений элементов организации труда для того, чтобы создать необходимые условия трудовой адаптации на конкретных рабочих местах и в организации в целом. Кроме того, управление адаптацией требует отлаженной системы морального и материального стимулирования труда. Функциональные взаимосвязи в управлении адаптацией персонала отражены в таблице 3.3. шифры руководителей и подразделений организации даны в соответствии с шифрами, принятыми нами в таблице 2.8. Таблица 3.3 Функциональные взаимосвязи в управлении адаптацией персонала Выполняемые функцииПодразделения - исполнителиРаботы утверждают1234562.12.22.33.13.24.14.2АБВГДЕЖЗНазначение руководителя процесса адаптацииУУУУУР КССССССОНазначение наставниковУОУУОУОУУО КСР КР КР КР КР КС КССовершенствование материального стимулирования работниковОУУУУУУУУУРС С С С С П КС Разработка и корректировка программ адаптацииУОУУОУОУПОСС КС КС КС КС КС КР КОбучение работников и руководителей основам адаптации в коллективеОПУУПУПУППРССССССО КОсуществление мониторингаУОУУОУОУПОРС КС КС КС КС КС КО К При разработке и внедрении системы адаптации необходимо учесть ряд существенных моментов: 1) обязательно формально закрепить руководителя процесса адаптации, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры адаптации новых сотрудников в организации; 2) успешность внедрения системы адаптации во многом зависит от степени вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных руководителей; 3) важно выстроить оптимальным образом информационные потоки внутри организации, чтобы необходимые данные своевременно предоставлялись всем участникам программы адаптации. Наглядно систему управления адаптацией персонала колледжа можно показать в виде организационной схемы, представленной на рисунке 2. Рисунок 3. Система управления адаптацией персонала колледжа 3.3 Программа адаптации сотрудников ГОУ СПО "ОХПК" Программа адаптации новых сотрудников содержит две части - общую и индивидуальную и завершается подробным отчетом о результатах деятельности обеих сторон. В целом и общая, и индивидуальная части программы адаптации рассчитаны на период испытательного срока, в колледже он составляет месяц для специалистов и шесть месяцев для руководителей, но особенности и содержание педагогического труда, а также практика адаптации специалистов в организации показывают необходимость "ведения" новых сотрудников в течение года. В особую категорию адаптантов можно выделить специалистов- практиков, выработавших на производстве определенный профессиональный стаж, но незнакомых с особенностями образовательной деятельности, так как для них возникает необходимость обучения основам педагогики и методики. Эти проблемы в колледже решает Школа молодого педагога, действующая постоянно согласно ежегодно утверждаемым планам работы, под руководством методиста. Таблица 3.4 Программа адаптации сотрудников в ГОУ СПО "ОХПК" № п/пНаименование мероприятияСодержание мероприятияОтветствен -ный1. О Б Щ А Я Ч А С Т ЬЭТАП 11.1Вводное ориентационное собеседование1. Место колледжа на рынке образовательных услуг (реализуемые виды и формы образования, виды образовательных программ). 2. Ближайшие и долгосрочные цели развития. 3. История развития колледжа. 4. Сведения о функциональных подразделениях. 5. Система управления колледжем (разграничение полномочий, порядок принятия решений). 6. Система материального и морального стимулирования (полная информация о размере заработной платы). 7. Система обучения и развития персонала. 8. Охрана труда и техника безопасности.Инспектор отдела кадровЭТАП 11.2Личное ознакомление с колледжем и его сотрудниками1. Представление сотрудника персоналу подразделения. 2. Показ основных помещений. 3. Показ расположения основных служб.Инспектор по кадрамЭТАП 21.3Ознакомление с рабочим местом1. Детальное описание образовательного процесса и внутренних функциональных взаимосвязей. 2. Должностные обязанности и ответственность (отдельно - виды деятельности). 3. Описание текущей работы и ожидаемых результатов. 4. Разъяснение важности данной должности и того, как она соотносится с другими в подразделении и в организации в целом. 5. Нормативы качества выполняемой работы и способов ее оценивания. 6. Расписание и режим рабочего дня (отдельно в каникулярное время). 7. Виды отчетной документации и правила ее заполнения. 8. Дополнительные ожидания (замена отсутствующего работника, участие в учебно -производственных программах).Заведующие отделениями для преподава-телей; старший мастер для мастеров производственного обучения; директор для руководителей; инспектор по кадрам для остальных.ЭТАП 21.4Ориентацион-ное собеседование с непосредствен-ным руководителем1. Разъяснение задач и требований к работе. 2. Ответы на вопросы. 3. Обсуждение предложений (пожеланий) нового сотрудника.По схеме, указанной в п.1.32. И Н Д И В И Д У А Л Ь Н А Я Ч А С Т ЬЭТАП 22.1Вхождение в должность1. Освоение видов деятельности: * образовательной; * методической; * организационной. 2. Освоение норм и правил поведения в организации и коллективе.Наставник, председатель ЦМКЭТАП 32.2Назначение наставника1. Помощь в планировании и сопровождении работы. 2. Оценка деятельности нового специалиста.По схеме, указанной в п.1.3ЭТАП 32.3Включение в программу "Школа молодого педагога"1. Участие в адаптационных семинарах, посвященных организационным, методическим и коммуникационным проблемам. 2. Получение обратной связи. Методист, психолог, заведующие отделениями, ст. мастер3. С О С Т А В Л Е Н И Е О Т Ч Е Т АЭТАП 43.1Составление отчетов по итогам адаптации1. Отчет о степени адаптированности нового сотрудника. 2. Отчет о выполнении заданий.Наставник, адаптант 3.4. План реализации проекта Представленный проект может быть внедрен в течение года. Такой временной период обусловлен необходимостью решить следующие вопросы: * создать программу и систему управления адаптацией; * закрепить у сотрудников позитивное отношение к внедрению системы; * разработать схему финансовой поддержки проекта; * обеспечить проект методическими материалами. Таблица 3.5. План - график внедрения проекта в 2006г. в ГОУ СПО "ОХПК" МесяцМероприятиеОтветственныйСентябрьПодбор и назначение руководителя процесса адаптации и закрепление за ним функций.ДиректорОктябрьУтверждение стандарта адаптации. Создание рабочей группы и разработка программ адаптации.Руководитель процесса адаптацииНоябрьУчреждение наставничества. Обучение наставников.Линейные руководители Декабрь - августСоздание методических материалов; разработка схемы материального и морального стимулирования адаптационных программ; разъяснительная работа в коллективе; обратная связь сотрудников колледжа о готовности к внедрению системы; запуск системы.Руководитель процесса адаптации Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год составит 35380 рублей. Это объясняется тем, что в проекте предложены наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ГОУ СПО "ОХПК". Вместо введения специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции инспектора по кадрам, назначив ему доплату 800 рублей в месяц. Доплаты за наставничество будут производиться четырем наставникам в размере 200 рублей ежемесячно, что составит 7% от средней заработной платы работников за 2004 год. Расходы на разработку трех программ (две специализированных - для преподавателей и мастеров производственного обучения и одна общая часть) определены из расчета 420 рублей, что составит 15% от средней заработной платы работников за 2004 год. На разработку и изготовление методических материалов выделяется 3000 рублей один раз в год. Расходы на совершенствование системы материального стимулирования определены оценочно, так как этот процесс связан с системой премирования. На обучение отпущено 1920 рублей в год. Из них 420 рублей - разовая выплата за разработку программы обучения и 1500 рублей на само обучение, которое будет проводиться в колледже. Смета расходов на внедрение системы адаптации и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3.6. Таблица 3.6. Затраты на реализацию проекта № п/пНаименование операцииЗатраты, руб. в годУдельный вес статьи затрат, %1Назначение ответственного за адаптацию960027.132Разработка методического сопровождения адаптации426012.013Назначение наставников960027.134Совершенствование системы материального стимулирования1000028.35Обучение19205.43ВСЕГО35380100 Затраты, приведенные в таблице, являются примерными, без учета налоговых отчислений. Подготовка персонала к внедрению проекта заключается в формировании позитивного отношения к внедрению системы адаптации у всех работников колледжа и готовности принять участие в реализации проекта. Таблица 3.7. План подготовки персонала к внедрению проекта № п/пМероприятиеОтветственный исполнительСроки1Назначение руководителя процесса адаптацииДиректорПервая стадия внедрения проекта2Утверждение стандарта адаптацииИнспектор отдела кадровПервая стадия внедрения проекта3Утверждение инструкции по адаптации. Разработка и утверждение программ адаптации.Директор, инспектор отдела кадров; линейные руководители, руководитель процесса адаптацииПервая стадия внедрения проекта4Учреждение наставничества. Обучение наставниковИнспектор отдела кадров; руководитель процесса адаптацииПервая стадия внедрения проекта5Разъяснительная работа в колледжеРуководители подразделений, руководитель процесса адаптацииПостоянно6Методическое обеспечение системы адаптации персонала в колледжеРуководитель процесса адаптацииПостоянно7Совершенствование материальной заинтересованности в трудеДиректор, Главный бухгалтер, руководитель процесса адаптацииПостоянно8Обеспечение обратной связи с работниками на предмет их готовности к внедрению системыРуководитель процесса адаптацииПостоянно Вывод: в современных условиях существование стабильной и экономически эффективной организации невозможно без продуманной и хорошо отлаженной системы адаптации. Как всякая система, система управления персоналом не поддается расчленению и "исправлению" по частям. Поэтому подсистему адаптации нужно строить исходя из целостности управления, учитывая взаимосвязи с другими элементами и процессы изменений всей системы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате выполнения выпускной работы разработан проект построения системы адаптации персонала в ГОУ СПО "Омский художественно - промышленный колледж". Цель проекта - создание эффективной системы адаптации кадров в организации. Задачами проекта стали: 1) снижение влияния негативных факторов на удовлетворенность трудом у сотрудников колледжа; 2) обеспечение колледжа квалифицированными кадрами; 3) снижение текучести кадров; 4) разработка механизма адаптации новых работников к коллективу и профессиональной деятельности; 5) общее повышение эффективности деятельности ГОУ СПО "ОХПК". Использование отработанных в колледже форм и методов адаптации, возможность ограничиться собственными ресурсами, низкая затратность проекта делают его внедрение вполне приемлемым для организации. Выводы: в ходе выполнения работы были решены задачи: * проанализированы теоретические аспекты адаптации, определены ее цели, задачи и основные компоненты, выделены этапы и методы адаптации; рассмотрены особенности управления адаптацией; * проанализирован процесс адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" и сделаны выводы о его стихийном и формальном характере при наличии положительных наработок в этой области; * предложен комплекс работ по выстраиванию системы адаптации персонала колледжа, разработана ее структура, обоснованы методы и технология адаптации; * предложены практические рекомендации по созданию системы адаптации в колледже, включающие программное обеспечение, план подготовки сотрудников, сроки и затраты на внедрение системы. Таким образом, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ КНИГИ 1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. 2. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М., 1996. 3. Карастелин С.А., Поляк Г.Б. Социальное развитие трудовых коллективов. - М., 1998. 4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М., 2005. 5. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М., 2005. 6. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. - М., 2002. 7. Управление персоналом: Учебник \ Под ред. Т.Ю.Базарова. - М., 2002. СТАТЬИ 8. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2000. - № 7. 9. Ивлева В. В. Системный подход к адаптации сотрудников // МИКСПЕРСОНАЛ.-2006. - № 3-4. 10. Махина Т.А. Адаптация новичков: слагаемые эффективности // Кадровый менеджмент. - 2003. - № 3. 11. Адаптация персонала. // Организация работы службы персонала: Методическое пособие \ приложение к журналу "Справочник кадровика". - 2006. - № 4. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Положение об адаптации сотрудников государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" 1. Общие положения Настоящее положение разработано с целью определения подходов к системе адаптации новых сотрудников (назначенных на новую должность), регулирования и управления процессом адаптации персонала колледжа. Адаптация сотрудников ГОУ СПО "ОХПК" представляет собой комплекс мероприятий, направленных на приспособление вновь принятых работников к содержанию, условиям, режиму труда, социальной среде колледжа и того подразделения (службы), где они работают. Адаптация является важным элементом системы управления персоналом колледжа и предназначена решать проблемы формирования у новых сотрудников требуемого уровня результативности труда в наиболее короткие сроки. В процессе адаптации участвуют: * линейный руководитель - непосредственный руководитель наставника и адаптанта; * инспектор по кадрам - руководитель процесса адаптации в колледже; * наставник - квалифицированный сотрудник, имеющий достаточный опыт работы в конкретной должности (специальности); * адаптант - вновь принятый сотрудник либо работник, переведенный на другую работу (новую должность); * психолог - сотрудник колледжа, владеющий примами создания комфортного микроклимата и методами разрешения конфликтных ситуаций. 2. Цель и задачи адаптации Цель адаптации - помочь новому сотруднику успешно освоиться в колледже, войти в должность, формировать профессионально важные качества. Задачами адаптации являются: * сокращение текучести кадров; * снижение факторов стресса, озабоченности и неопределенности у новых работников; * экономия времени руководителей и сотрудников при решении организационных вопросов; * развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой у адаптантов. 3. Организация адаптации 3.1 Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет инспектор по кадрам. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса. 3.2 Для каждого нового сотрудника составляется (на основе базовой) и утверждается Программа адаптации. Разработку Программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель: * заместитель директора по научно-методической работе - для руководящих работников; * заведующие отделениями - для преподавателей и учебно-вспомогательного персонала учебной части; * старший мастер - для мастеров производственного обучения и учебно-вспомогательного персонала учебно-производственной службы; * комендант общежития - для работников общежития; * инспектор по кадрам - для других работников. В состав рабочей группы по созданию Программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и психолог. 3.3 Адаптация персонала колледжа проходит в четыре этапа и имеет продолжительность для руководящих и инженерно-педагогических работников - один год; для всех остальных категорий - от одного до трех месяцев. 3.3.1 Первый этап "Общая ориентация" сотрудника включает знакомство с организационными и функциональными особенностями колледжа, системой коммуникаций, правилами поведения - осуществляет инспектор по кадрам. 3.3.2 Второй этап "Вхождение в должность" включает практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями - осуществляет непосредственный руководитель. 3.3.3 Третий этап "Действенная адаптация" включает практическое освоение необходимых для выполнения работы знаний, умений и навыков - осуществляет наставник. 3.3.4 Четвертый этап "Функционирование" завершает процесс адаптации, является переходом к стабильной работе, включает анализ показателей адаптации - осуществляет непосредственный руководитель. Участие психолога в процессе адаптации носит консультативный характер. 3.4 Приказом директора колледжа, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы). Линейный руководитель определяет перечень знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть обучаемый с помощью наставника, 3.5 Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность колледжа, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др. 3.6 Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств колледжа. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда. 3.7 По итогам адаптации непосредственный руководитель нового сотрудника проводит собеседование и анализирует отчеты наставника и адаптанта, после чего принимает решение о снятии наставничества и включении сотрудника в текущие программы. Итоговый отчет передается инспектору по кадрам и хранится в личном деле сотрудника. 4. Права и обязанности участников адаптации 4.1 Инспектор по кадрам, непосредственный руководитель адаптанта, (далее по тексту Руководители адаптации) имеют право: * запрашивать у наставника и адаптанта необходимые документы и информацию для оценки результатов и коррекции их деятельности в пределах своей компетенции; * проводить собеседования с наставником, психологом и адаптантом, анкетирование новых сотрудников с целью получения обратной связи; * проводить диагностику качества профессиональной деятельности вновь принятых сотрудников; * контролировать процесс адаптации с целью выявления проблемных областей в пределах своей компетенции; * вносить изменения в Программу адаптации; * решать вопрос о замене наставника в части подготовки служебной записки вышестоящему руководству. 4.2 Руководители адаптации обязаны: * владеть нормативно-правовой базой адаптации, строго соблюдать требования настоящего Положения и других нормативных документов; * владеть технологией адаптации, формами и методами получения и анализа информации; * обеспечивать системность, гибкость, открытость процесса адаптации; * контролировать соблюдение сроков адаптации и анализировать причины отклонений; * соблюдать профессиональную этику и доброжелательное отношение ко всем участникам процесса. 4.3 Наставник и психолог (далее по тексту Организаторы адаптации) имеют право: * запрашивать у адаптанта информацию о выполнении заданий в пределах своей компетенции; * осуществлять контроль и коррекцию деятельности адаптанта; * вносить предложения по совершенствованию процесса адаптации; * участвовать в разработке адаптационных мероприятий. 4.4 Организаторы адаптации обязаны: * выполнять план обучения и программу адаптации; * соблюдать нормы профессиональной этики; * качественно исполнять возложенные функции адаптации нового работника; * обеспечивать необходимый уровень профессиональной деятельности, закрепленного сотрудника. * не наносить ущерба своей основной профессиональной деятельности. 4.5 Адаптант имеет право: * участвовать в обсуждении и решении вопросов организации адаптации; * получать всю необходимую информацию о деятельности колледжа и особенностях своей профессиональной деятельности; * получать своевременную квалифицированную помощь Руководителей и Организаторов адаптации в различных видах профессиональной деятельности; * ходатайствовать о замене наставника в случае неисполнения последним своих обязанностей. 4.6 Адаптант обязан: * выполнять план обучения и Программу адаптации согласно установленным срокам; * соблюдать нормы профессиональной этики и правила внутреннего распорядка; * качественно исполнять обязанности, изложенные в должностной инструкции и других нормативных документах, регламентирующих деятельность сотрудников колледжа. 5. Контроль адаптации Контроль процесса адаптации осуществляется заместителями директора колледжа (руководителями служб) и линейными руководителями (п.3.3 настоящего Положения) в соответствии с планом внутреннего контроля, утвержденным директором колледжа. Приложение 2 Положение о наставничестве в государственном образовательном учреждении среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" 1. Общие положения Настоящее Положение разработано с целью регулирования отношений между новым сотрудником и квалифицированным специалистом по передаче профессиональных знаний, умений и навыков. Наставничество - профессиональное обучение нового сотрудника (назначенного на новую должность) на рабочем месте путем его закрепления за квалифицированным специалистом (наставником) с целью овладения знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения поставленных организационных задач. Наставничество является важным элементом системы адаптации персонала колледжа и предназначено формировать у новых сотрудников совокупность знаний о колледже, умений и навыков профессиональных и социальных действий, направленных на достижение поставленных целей. В процессе наставничества участвуют: * линейный руководитель - непосредственный руководитель наставника и адаптанта (далее по тексту обучаемого); * наставник - квалифицированный сотрудник, имеющий достаточный опыт работы в конкретной должности (специальности); * обучаемый - сотрудник, впервые приступивший или осваивающий особенности новой для него профессиональной деятельности; * психолог - сотрудник колледжа, владеющий примами создания комфортного микроклимата и методами разрешения конфликтных ситуаций. Настоящее Положение распространяется на всех сотрудников ГОУ СПО "ОХПК". 2. Цель и задачи наставничества Целью наставничества является профессиональное становление сотрудника в новых для него условиях, способствующее успешной деятельности соответствующего подразделения (службы) и колледжа в целом. Задачи наставничества: * помощь в планировании и сопровождение профессиональной деятельности обучаемого; * оценка уровня овладения обучаемым специфическими знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей; * обеспечение взаимосвязи и преемственности профессиональной деятельности разных поколений сотрудников. 3. Организация наставничества 3.1 Основанием для закрепления наставника является приказ директора колледжа, изданный на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем обучаемого: * заместитель директора по научно-методической работе - для руководящих работников; * заведующие отделениями - для преподавателей и учебно-вспомогательного персонала учебной части; * старший мастер- для мастеров производственного обучения и учебно вспомогательного персонала учебно - производственной службы; * комендант общежития - для работников общежития; * инспектор по кадрам - для других работников. 3.2 Период наставничества для руководящих и инженерно-педагогических работников составляет один год; для всех остальных категорий сотрудников - от одного до трех месяцев. 3.3 Наставником может быть сотрудник, имеющий высокий уровень теоретических и практических знаний умений и навыков (как правило, подтвержденных высшей либо первой квалификационной категорией) и стаж работы по данной специальности (в данной должности) не менее пяти лет. За наставником может быть закреплено не более четырех новых сотрудников одновременно. 3.4 На период наставничества линейным руководителем определяется перечень знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть обучаемый с помощью наставника, продолжительность обучения и план работы с новым сотрудником. 3.5 Участники процесса наставничества руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность колледжа, настоящим Положением, Положением об адаптации, Программой адаптации; должностной инструкцией и др. 3.6 Источником финансирования оплаты наставничества является фонд оплаты труда. Оплата производится в виде надбавок за обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда. 3.7 В процессе обучения наставник может быть заменен в случаях: * увольнения наставника; * перевода на другую работу обучаемого или наставника; * неисполнения наставником своих обязанностей; * привлечения наставника к дисциплинарной ответственности. 4. Права и обязанности участников процесса наставничества 4.1 Наставник имеет право: * запрашивать у адаптанта сведения о выполнении заданий в пределах своей компетенции; * привлекать работников методической службы для оказания соответствующей помощи; * осуществлять контроль и коррекцию деятельности адаптанта; * вносить предложения по совершенствованию процесса наставничества, программ, форм и методов адаптации; * участвовать в разработке адаптационных мероприятий. 4.2 Наставник несет ответственность: * за выполнение плана обучения и Программы адаптации; * за соблюдение норм профессиональной этики; * за качественное исполнение возложенных на него функций обучения нового работника; * за обеспечение необходимого уровня профессиональной деятельности, закрепленного за ним сотрудника. 4.3 Обучаемый имеет право: * участвовать в обсуждении и решении вопросов организации обучения через наставничество; * получать всю необходимую информацию об особенностях профессиональной деятельности; * получать своевременную квалифицированную помощь наставника в различных видах профессиональной деятельности; * ходатайствовать о замене наставника в случае неисполнения последним своих обязанностей. 4.4 Обучаемый несет ответственность: * за выполнение плана обучения и Программы адаптации согласно установленным срокам; * за соблюдение норм профессиональной этики и правил внутреннего распорядка; * за качественное выполнение обязанностей, изложенных в должностной инструкции и других нормативных документах, регламентирующих деятельность сотрудников колледжа. 5. Контроль процесса наставничества Контроль процесса наставничества осуществляется заместителями директора колледжа (руководителями служб) и линейными руководителями, указанными в п.3.1 настоящего Положения. Указанные лица имеют право продлить (не более 6 месяцев) или сократить срок обучения, внести изменения в его программу и заменить наставника. Основной формой контроля является проведение руководством "круглых столов" с участием наставников и обучаемых. Приложение 3 Программа адаптации преподавателя государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех подразделениях (службах) колледжа. Программа адаптации направлена на обеспечение более быстрого приспособления вновь принятых работников к содержанию, условиям, режиму труда, социальной среде колледжа и того подразделения (службы), где они работают. Данную программу используют в своей работе: * директор ГОУ СПО "ОХПК"; * заместители директора; * руководители служб; * инспектор по кадрам; * сотрудники колледжа, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников. Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной. В целом и общая, и индивидуальная части программы адаптации рассчитаны на период испытательного срока, в колледже он составляет месяц для специалистов и шесть месяцев для руководителей, но особенности и содержание педагогического труда, а также практика адаптации специалистов в организации показывают необходимость "ведения" новых сотрудников в течение года. Индивидуальная часть программы адаптации соответствует периоду испытательного срока и фиксируется в индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части: * вхождение в должность (профессию); * работа в должности (профессии). № п/пНаименование мероприятияСодержание мероприятияОтветствен -ный1. О Б Щ А Я Ч А С Т ЬЭТАП 11.1Вводное ориентационное собеседование9. Место колледжа на рынке образовательных услуг (реализуемые виды и формы образования, виды образовательных программ). 10. Ближайшие и долгосрочные цели развития. 11. История развития колледжа. 12. Сведения о функциональных подразделениях. 13. Система управления колледжем (разграничение полномочий, порядок принятия решений). 14. Система материального и морального стимулирования (полная информация о размере заработной платы). 15. Система обучения и развития персонала. 16. Охрана труда и техника безопасности.Инспектор отдела кадровЭТАП 11.2Личное ознакомление с колледжем и его сотрудниками4. Представление преподавателя персоналу отделения дизайна. 5. Показ основных помещений. 6. Показ расположения основных служб.Инспектор по кадрамЭТАП 21.3Ознакомление с рабочим местом9. Детальное описание организации образовательного процесса на отделении; связей подчинения. 10. Должностные обязанности и ответственность преподавателя: a. учебная работа; b. методическая работа; c. внеучебная работа; d. саморазвитие и самообразование. 11. Описание текущей работы преподавателя и ожидаемых результатов. 12. Разъяснение важности должности преподавателя спецдисциплин. 13. Показатели качества педагогической деятельности и способы ее оценивания. 14. Расписание и режим рабочего дня: * в обычном режиме; * в каникулярное время. 15. Виды отчетной документации преподавателя и правила ее заполнения. 16. Дополнительные ожидания: * условия замены отсутствующего работника; * участие в учебно -производственных программах.Заведую-щий отделении-ем ЭТАП 21.4Ориентацион-ное собеседование с непосредствен-ным руководителем4. Разъяснение задач и требований к педагогической деятельности. 5. Ответы на вопросы. 6. Обсуждение предложений (пожеланий) нового сотрудника.Заведую-щий отделении-ем2. И Н Д И В И Д У А Л Ь Н А Я Ч А С Т ЬЭТАП 22.1Вхождение в должность3. Освоение видов деятельности: * образовательной; * методической; * организационной. 4. Освоение норм и правил поведения в организации и коллективе.Наставник, председатель ЦМКЭТАП 32.2Назначение наставника3. Помощь в планировании и сопровождении педагогической деятельности. 4. Оценка деятельности нового преподавателя по основным направлениям. 5. Помощь в решении организационных и методических вопросов. 6. Мониторинг взаимодействия преподавателя и наставникаЗаведую-щий отделении-емЭТАП 32.3Включение в программу "Школа молодого педагога"3. Участие преподавателя в адаптационных семинарах, посвященных организационным, методическим и коммуникационным проблемам образовательного процесса. 4. Получение обратной связи. Методист, психолог, заведую-щий отделении-ем3. С О С Т А В Л Е Н И Е О Т Ч Е Т АЭТАП 43.1Составление отчетов по итогам адаптации3. Отчет о степени адаптированности нового сотрудника. 4. Отчет о выполнении заданий.Наставник, преподаватель За десять рабочих дней до окончания испытательного срока инспектору по кадрам подается отчет руководителя и наставника с оценкой, отзывом и предложениями по дальнейшей работе сотрудника. За семь рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями инспектора по кадрам подаются директору колледжа для рассмотрения и принятия окончательного решения. При успешном прохождении сотрудником испытательного срока, непосредственный руководитель информирует его устно о продолжении трудовых отношений. В случае выявления несоответствия сотрудника занимаемой должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку. Записку регистрирует инспектор по кадрам и визирует директор колледжа. Неудовлетворительный итог прохождения сотрудником испытательного срока и невозможность продолжения трудовых отношений сообщается ему не позднее, чем за три дня до истечения испытательного срока в письменной форме под подпись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника. Приложение 4 План мероприятий на период адаптации преподавателя государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" Ф.И.О. Лцвшиц Наталия Ивановна Должность преподаватель Дисциплина основы проектной графики Наименование и год окончания образовательного учреждения Омский государственный институт сервиса, 2005г. Стаж работы 8 месяцев, 2 недели, 4 дня Педагогический стаж отсутствует Дата начала адаптационного периода 03. 04. 06. Дата окончания адаптационного периода 03. 04.07. Ф.И.О. заведующего отделением дизайна Корзун Раиса Владимировна Ф.И.О. наставника преподаватель Печенко Татьяна Анатольевна № п/пНаименование работыСрок выполненияФорма работыОтветственный исполнительОтветственный соиспонительОжидаемые результаты1 Э Т А П О Б Щ Е Й О Р И Е Н Т А Ц И И1.1Введение в организацию. Знакомство с руководством колледжа03.04.06СобеседованиеИнспектор по кадрам- Представление заместителю директора по учебной работе и заведующему отделением1.2Ознакомление с историей, стратегией, местом колледжа на рынке образовательных услуг, основными видами деятельности и структурой организации03.04.06Просмотр DVD ролика о колледже с комментариями руководителяЗаместитель директора по учебной работе-Изучение материалов, понимание структуры организации и ее перспектив1.3Изучение системы управления колледжем03.04.06Беседа с раздаточным материаломЗаместитель директора по учебной работеЗаведующий отделениемПонимание кому подчиняется и с кем решает вопросы организационного, учебного, методического характера1.4Ознакомление с инструкциями по охране труда и технике безопасности 03.04. 06ИнструктажИнженер по охране трудаИнспектор по кадрамИзучение материалов, понимание1.5Формирование учебной нагрузки04.04. 06Анализ учебной нагрузкиЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частьюЗнание своей учебной нагрузки по качественному (перечень дисциплин) и количественному (учебные часы) составу1.6Ознакомление с системой оплаты труда04.04. 06Беседа с ответами на вопросыБухгалтерИнспектор по кадрамЗнание точного размера заработной платы1.7Показ помещений и расположения основных служб04.04. 06ЭкскурсияИнспектор по кадрамПредседатель ЦМКОриентация в учебно-производственных корпусах и хозяйственно-бытовых помещениях1.8Представление сотрудника персоналу отделения 04.04.06Заседание ЦМКЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКЗнакомство с коллегами2 Э Т А П В Х О Ж Д Е Н И Я В Д О Л Ж Н О С Т Ь2.1Ознакомление с режимом рабочего времени05.04.06Работа с Правилами внутреннего распорядка Заведующий отделениемЗаведующий учебной частьюЗнание продолжительности рабочего дня и рабочей недели 2.2Изучение должностных обязанностей05.04.06Работа с должностной инструкциейЗаведующий отделениемИнспектор по кадрамПонимание своих прав и ответственности2.3Детальное изучение организации образовательного процесса на отделении дизайна 05.04.06Работа с графиком учебного процесса и расписанием, экскурсия по учебным кабинетамЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частьюОриентация в расписании учебных занятий, понимание видов и форм учебных занятий2.4Ознакомление с правилами организации образовательного процесса05.04.06Работа с учебным планом и программами дисциплинЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКПонимание принципов организации учебного процесса по специальности2.5Разъяснение особенностей текущей работы и ожидаемых результатов06.04.06Беседа Заведующий отделениемМетодист, председатель ЦМКПонимание содержания и требований к педагогической деятельности2.6Ознакомление с видами отчетной документации 07.04.06БеседаЗаведующий учебной частьюЗаведующий отделением Знание отчетности2.7Изучение критериев оценки профессиональной деятельности07.04.06Работа с документациейЗаведующий учебной частьюЗаведующий учебной частью, методистЗнание показателей и критериев оценки профессиональной деятельности 2.8Обсуждение итогов деятельности за отработанный период07.04.06СобеседованиеЗаведующий отделениемПсихологОбратная связь о ходе адаптации2.9Включение в расписание дисциплины "Основы проектной графики"08.04.06КонсультацияЗаведующий учебной частьюДиспетчер по расписаниюПроведение учебных занятий3 Э Т А П Д Е Й С Т В Е Н Н О Й А Д А П Т А Ц И И3.1Знакомство с основами педагогики и методики с 10.04.06 по 21.04.06 (ежедневно) Индивидуальные консультацииМетодистПредседатель ЦМКПонимание принципов подготовки и проведения учебных занятий3.2Изучение критериев оценки, принятых в ЦМК10.04.06Работа с учебно-методической документацией Заведующий отделениемПредседатель ЦМК, наставникСоставление критериев оценки по дисциплине "Основы проектной графики"3.3Ознакомление с учебно-методическим обеспечением образовательного процесса11.04.06Семинар-практикум МетодистПредседатель ЦМКСоставление рабочей учебной программы по дисциплине "Основы проектной графики"3.4Изучение видов планирования образовательного процесса12.04.06ПрактикумМетодистНаставникСоставление перспективно-тематического плана изучения дисциплины и планов занятий по дисциплине5.5Изучение правил заполнения журнала учета теоретического обучения13.04.06ПрактикумЗаведующий учебной частьюЗаведующий отделением Заполнение журналов учета теоретического обучения3.6Ознакомление с правилами учета учебной нагрузки24.04.06КонсультацияЗаведующий учебной частьюЗаведующий отделением Заполнение справки о прочитанных часах3.7Посещение занятий ведущих специалистов отделения 1 раз в 2 недели (постоянно до 10.06.06)Анализ занятийЗаведующий отделениемНаставникЗнание видов и форм организации образовательного процесса3.8Посещение занятий адаптанта1 раз в месяц (постоянно в течение года)Анализ занятийЗаведующий отделениемНаставникОценка результативности педагогической деятельности преподавателя3.9Посещение заседаний ЦМК1 раз в месяц (постоянно)Работа в методическом объединенииПредседатель ЦМКНаставникВзаимодействие с коллегами по отделению и комиссии3.10 Посещение Школы молодого педагога1 раз в месяц (постоянно в течение года)Курс семинаровМетодистНаставникПолучение педагогических знаний, умений и навыков; взаимодействие с коллегами - молодыми специалистами3.11Диагностика уровня обученности студентов дисциплине "Основы проектной графики"17.05.06Контрольный срез знаний студентовЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКПолучение информации о качестве образовательной деятельности адаптанта. Анализ проблемных областей3.12Ознакомление с видами годовой отчетности24.05.06КонсультацияЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частью, наставникПонимание правил составления годового отчета 3.13Подготовка к окончанию учебного годас 29.05.06 по 10.06.06Самостоятельная работаЗаведующий отделениемНаставникПодведение итогов педагогической деятельности3.14Сдача годового отчетас 13.06.06 по 21.06.06Анализ профессиональной деясельностиЗаведующий отделениемНаставникЗаполнение бланков отчета, сдача отчета3.15Обсуждение итогов деятельности за отработанный период23.06.06СобеседованиеЗаведующий отделениемПсихологОбратная связь о ходе адаптации3.16Разработка номера для праздничного концерта, посвященного окончанию учебного годас 26 06.06 по 28.06.06Работа в творческой группеЗаведующий отделениемНаставникУчастие в "капустнике", посвященном окончанию учебного года 3.17Участие в августовских педчтениях29.08.06ВыступлениеПредседатель ЦМКНаставникМини-отчет о работе в прошедшем учебном году3.18Формирование учебной нагрузкиДо 04.09. 06Анализ учебной нагрузкиЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частьюЗнание своей учебной нагрузки по качественному (перечень дисциплин) и количественному (учебные часы) составу3.19Планирование работы на год с 30 08.06 по 15.09.06Работа с документациейЗаведующий отделением, методистНаставникПланы учебной, методической, внеучебной работы на год, работы по самообразованию3.20Посещение Школы молодого педагога1 раз в месяц (до конца года)Курс семинаровМетодистНаставникПолучение педагогических знаний, умений и навыков; взаимодействие с коллегами - молодыми специалистами3.21Участие в предметных неделях ЦМКОктябрь-2006; декабрь- 2006; февраль- 2007; апрель- 2007 Мини-проектыПредседатель ЦМКНаставникРазработка и представление творческих отчетов о деятельности в ЦМК3.22Выставочная деятельность ПостоянноРазработка экспозицииЗаведующий отделениемНаставникУчастие в выставках, организуемых колледжем3.23Подготовка мероприятий к календарным праздникамОктябрь, декабрь, февраль, март, май Работа в творческих группахЗаведующий отделениемНаставникУчастие в мероприятиях, посвященных календарным праздникам3.24Диагностика уровня обученности студентов дисциплине "Основы проектной графики"Декабрь- 2006Контрольный срез знаний студентовЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКПолучение информации о качестве образовательной деятельности адаптанта. Анализ проблемных областей3.25Подготовка к научно-практической конференцииЯнварь - февраль 2007Обобщение собственного опыта МетодистНаставникВыступление на научно-практической конференции 3.26Обсуждение итогов деятельности за отработанный периодМарт - 2007СобеседованиеЗаведующий отделениемПсихологОбратная связь о ходе адаптации4 Э Т А П Ф У Н К Ц И О Н И Р О В А Н И Я4.1Подготовка к творческому отчетуАпрель- 2007Творческое заданиеАдаптантНаставникТворческий отчет по итогам работы за год Приложение 5 Уважаемые коллеги! Просим Вас принять участие в нашем исследовании, направленном на определение направлений совершенствования системы адаптации новых сотрудников в ГОУ СПО "Омский художественно-промышленный колледж". Результаты данного опроса будут использованы в обобщенном виде, ФИО можно не указывать. Заранее благодарим Вас за участие! 1. Укажите срок работы в данной организации____________ 2. Укажите занимаемую должность_______________________________________________ 3. Оцените существующую в колледже систему адаптации новых сотрудников, обведя в кружок соответствующий ответ: a) эффективна; b) неэффективна; c) затрудняюсь оценить. 4. Считаете ли вы своевременным и актуальным разработку и внедрение в колледже официальных программ адаптации новых сотрудников (обведите в кружок соответствующий ответ)? 5.) a) да; b) нет; c) затрудняюсь ответить. 6. Оцените значимость содержания информации о колледже для адаптации нового сотрудника, поставив знак "+" в графе с соответствующей оценкой. Содержание информацииОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьСистема оплаты трудаТрадиции колледжаФункциональные обязанностиСистема социального обеспеченияНеформальные правила поведенияПравила внутреннего распорядкаХарактеристика коллективаОхрана трудаТехника безопасностиСтруктура и система управления История колледжа 7. Оцените эффективность руководства адаптацией новых сотрудников должностными лицами, поставив знак "+" в графе с соответствующей оценкой. ОтветственныйОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьИнспектор по кадрам Непосредственный руководитель Директор 8. Оцените эффективность критериев оценки степени адаптированности новых сотрудников, поставив знак "+" в графе с соответствующей оценкой. Предмет оценкиОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьРезультаты выполнения поставленных задачУровень знанийОсвоение функциональных обязанностейИное 9. Какие мероприятия, на Ваш взгляд, помогут новому сотруднику быстрее включиться в работу?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Спасибо за участие в опросе! Приложение 11 АНКЕТА обратной связи 1. Укажите срок работы в колледже______________________________________________ 2. Ваше место учебы (работы) до прихода в колледж _______________________________ ______________________________________________________________________________ 3. В какие периоды Вам больше всего необходима помощь руководителя?_____________ ______________________________________________________________________________ 4. Как часто Вам нужна помощь коллег?__________________________________________ ______________________________________________________________________________ 5. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали уверенность в своих профессиональных навыках?__________________________________________________ 6. в какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?________________________ 7. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?______________________________ 8. Бывают ли у Вас конфликты с руководителями и (или) коллегами?__________________ 9. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации?________________ ______________________________________________________________________________ 10. Какие адаптационные мероприятия помогли Вам освоиться в колледже?_____________ ______________________________________________________________________________ 11. Оцените по 5 - балльной шкале выраженность в Вашей работе указанных факторов: № п/пФакторы профессиональной деятельностиОценка"1""2""3""4""5"1Интерес к делам и перспективам колледжа2Интерес к делам и перспективам коллектива3Интерес к событиям напрямую связанным с профессиональной деятельностью4Важность участия в принятии решений5Чувство принадлежности к коллективу6Соответствие работы профессии7Соответствие квалификации работе8Соответствие характера работы способностям и склонностям9Возможность профессионального роста в колледже10Возможность продвижения в колледже11Хороший уровень заработной платы12Помощь и поддержка руководителя13Хорошие отношения с администрацией14Хорошие взаимоотношения с коллегами 15Удачный режим работы Приложение 7 Должностная инструкция руководителя процесса адаптации Руководитель процесса адаптации должен знать организационную структуру ГОУ СПО "Омский художественно-промышленный колледж", особенности организации профессионально-образовательного процесса, потребности учреждения, организационные требования к труду и профессиональной этике, социально-психологические особенности первичной и вторичной адаптации. Должен владеть основами психологии адаптации, способностями убеждения, навыками распознавания проблем адаптации и причин их возникновения. Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации, не допуская кризиса, результатом которого может стать увольнение работника, ухудшение трудовой дисциплины и эффективности труда; обнаруживать внутренние резервы действенной адаптации новых сотрудников в коллективе. Должен контролировать ход процессов адаптации сотрудников в различных подразделениях (службах) колледжа, проводить организационно-разъяснительную работу, формировать позитивное отношение к системе адаптации у всех работников колледжа. 1. Общие положения 1.1. Служба - отдел кадров 1.2. Руководитель процесса адаптации подчинен и получает приказы и распоряжения от директора колледжа. 1.3. Дополнительные распоряжения получает от заместителей директора и руководителей служб. 1.4. Руководитель процесса адаптации дает распоряжения и методические указания в части организации адаптации всем подразделениям и службам колледжа в пределах своей компетенции. 2. Цели 2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала. 2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации. 3. Функции № п/пПеречень функцийПериодичность и срок исполнения1.Организация обучения руководителей подразделений и служб по проблемам адаптацииПо мере необходимости, но не реже двух раз в год2.Консультирование работников по всем аспектам и вопросам адаптации По мере необходимости в индивидуальном и групповом порядке3.Составление планов мероприятий по адаптации персоналаЕжегодно - в конце учебного года на следующий учебный год4.Составление отчета о результатах деятельностиЕжеквартально либо по запросу директора колледжа или одного из его заместителей 4. Взаимосвязи с другими подразделениями (службами) 4.1. Руководитель процесса адаптации, выполняя свои должностные обязанности, организует обмен информацией со всеми подразделениями (службами). Получение информацииПередача информацииСодержаниеФормаСрок и периодичность полученияСодержаниеФормаСрок и периодичность передачи1. Уведомление о наличии проблем или конфликтов в воплощении плановых мероприятий по адаптацииСлужеб- ная запискаПо мере необходимости1. План мероприятий в рамках программы адаптацииПлан меропри-ятийЕжегодно - в начале учебного года2. Просьба о проведении обучения Запрос По мере необходимости2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений и службРекомен- дации, методи- ческие материа- лыПо мере необходимости3. Сведения о показателях успешности адаптацииОтчетПо мере необходимости, но не реже одного раза в квартал3. Отчет о проделанной работе и результатахОтчетПо мере необходимости, но не реже одного раза в квартал4. Просьба о консультации работникаУстнаяПо мере необходимости4. Ответы на вопросы сотрудниковУстная и письмен- наяПо мере необходимости 4.2. Руководитель процесса адаптации ведет журнал обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников с отражением в них проделанной работы. 5. Права Руководитель процесса адаптации имеет право: 5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала колледжа. 5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации. 5.3. Организовывать обучение кадров. 5.4. Перенимать опыт других организаций. 5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации. 5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников и должностных лиц, препятствующих процессам адаптации новых сотрудников. 6. Ответственность 6.1. Руководитель процесса адаптации несет ответственность за слабую работу и задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав. 6.2. Работу руководителя процесса адаптации оценивает директор колледжа на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий. 7. Дополнения и изменения * № п/пИзменяемый пункт должностной инструкцииНовая редакцияДата изменения Утверждаю*Пункт 7 заполняется по мере внесения в действующую инструкцию изменений и дополнений. Должностную инструкцию составил: _______________________________________________ Должностную инструкцию утвердил: _______________________________________________ "_____" _____________200_ г. 2

Выявленные особенности кадрового управления характеризуют исследуемую сеть аптек как динамично развивающееся предприятие, открытое к нововведениям и стремящееся к диалогу с персоналом. Кадровая стратегия носит в большей степени консервативный характер, развивается по проверенным на опыте других организаций этапам, однако имеет индивидуальные черты и, конечно же, свои недостатки.

Для выявления проблем в системе адаптации предприятия было принято решение использовать комплекс методов, в основе которого лежит включенное наблюдение. Включенное наблюдение -- качественный метод социологического исследования, позволяющий изучить поведение и действия людей в их привычной среде, путем участия исследователя в том процессе, которое он собирается изучать. Это хороший метод для выявления того, что люди действительно делают, а не говорят, что делают. Выявление ошибок недавно пришедших на предприятие сотрудников позволит выявить те аспекты, которые адаптационная программа плохо -- или вообще не затрагивает.

Цель наблюдения: выявление типичных ошибок адаптантов-фармацевтов в сети аптек для дальнейшего их предотвращения.

Задачи наблюдения:

• - Выявить типичные ошибки адаптантов;
• - Выявить причины ошибок и последствия для предприятия;

Объект наблюдения: адаптирующиеся фармацевты сети аптек «***».

Предмет наблюдения: ошибки адаптантов на предприятии.

Единицы наблюдения: признаки ошибок адаптанта.

Наблюдаемая ситуация: взаимодействие членов коллектива аптеки во время рабочей смены.

План проведения наблюдения: Наблюдение на базе сети аптек «***» в Санкт-Петербурге в период с 30марта 2015 по 29 мая 2015 года, всего 61 рабочий день.

Время наблюдения: продолжительность рабочего дня адаптанта-фармацевта.

В качестве инструментов для сбора данных использовались протокол наблюдений (Приложение 4). В него включалось подробное описание ситуаций, происходящих во время рабочего дня адаптанта, ее участников, обстановки, ошибки. Были зафиксированы слова, действия работника, его настроение, рабочий настрой, реакция на поведение клиентов и пр.

В целом, проблемы могут возникнуть в следующих диадах:

Адаптант - покупатель;

Адаптант - коллега;

Адаптант - руководство.

Однако большинство ошибок наблюдалось в схеме «адаптант-покупатель».

В результате проведенного исследования выяснилось, что типичной ошибкой фармацевта в аптеке является неумение установить контакт с покупателем. Основной ошибкой является скованность, неуверенность. Начинающие продавцы в аптеке совсем забывают об улыбке и приветливом общении, что является залогом успешных продаж и крепкой клиенткой базы. Новый сотрудник от волнения не может быстро среагировать на требования потребителя, и, в случае отсутствия препарата, теряется, и не в состоянии вспомнить и предложить аналоговое лекарство.

Еще одной грубейшей ошибкой является навязывание препаратов покупателям. И речь сейчас идет не о каких-то дорогих товарах, которые необходимо продать вместо аналоговых дешевых. Здесь речь идет о том, что новичок-фармацевт советует от своего лица, по личному опыту. Однако продавец абсолютно не учитывает противопоказания для конкретного пациента, тем самым, вместо бескорыстного совета и помощи, клиент получает отрицательные эмоции, злость - в лучшем случае, а в худшем - непоправимые последствия для своего здоровья.

Наряду с вышеуказанным пунктом существует еще ошибка - принижение свойств препаратов . Помимо «любимых лекарств» у фармацевтов есть товар, который они так же, по своему опыту, или по каким-либо другим причинам, не советуют брать. Это тоже крайне некомпетентно со стороны будущего провизора, и при такой ситуации покупатель может насторожиться и сделать вывод, что в аптеке присутствует некачественный товар, и что стоит подыскать аптеку более квалифицированную. Потребители аптек бывают разные, с разным бюджетом и мнением о показателях качества лекарств. Одни считают цену - показателем качества, другие считают, что нет разницы между дорогостоящим препаратом и его дешевым аналогом. Отговаривать нельзя ни в коем случае. Допустимо лишь проинформировать потребителя о более дорогих/дешевых аналогах, и обязательно нужно сказать, чтоб пациент обратился за советом к лечащему врачу.

К слову о лечащем враче, стоит отметить, что фармацевт - не врач . Следующая ошибка продавца аптеки - игра в провизора. Фармацевт еще не имеет высшего образования, а только специальное медицинское. Этого может быть совсем недостаточно для того, чтобы ставить диагнозы клиентам и «выписывать» определенные лекарства исходя из симптомов покупателя. Конечно, фармацевт не желает сделать потребителю нечто плохое, однако вполне может этого добиться. Поэтому, будучи продавцом-кассиром в аптеке нужно помнить, что давать советы - не лучшая идея на рабочем месте, в аптеке.

При наблюдении за одним из новичков, был отмечен еще один пробел - медлительность адаптанта . На мой взгляд, в первую неделю за новичком должен присматривать заведующий аптекой или коллега-продавец, который поможет быстрее сориентироваться в местах хранения препаратов и в прочем.

Пожалуй, самой распространенной ошибкой не только новичков, но и опытных продавцов, является вспыльчивость, нетерпимость. Покупатели бывают разные: некоторые целенаправленно приходят за определенными, выписанными врачом лекарствами, а некоторые самостоятельно выбирают себе лекарства, расспрашивая о каждом все подробности. Зачастую, фармацевты выходят из себя и грубо отвечают клиентам, чтобы те, в свою очередь, не отвлекали специалиста от работы. На мой взгляд, чтобы избежать негативных ситуаций и потерю клиентов из-за грубости продавцов, необходимо тщательно отрабатывать такие ситуации на тренинговых ролевых играх. В игровых сценках можно рассмотреть разные варианты развития событий, значит, фармацевт будет готов уладить любой конфликт в схеме «продавец-покупатель».

Поведение новичков при включенном наблюдении в целом было одинаковым, что дает право обобщить найденные пробелы в системе адаптации, а так же рассматривать проблемы новичков в общем, а не в частном случае.

Наиболее текучей категорией работников в аптеке являются продавцы (фармацевты), которыми часто работают студенты. В целом, причины у студентов, учащихся в различных химико-фармацевтических ВУЗах, уходить с должности - понятны. Это может быть из-за проблем в учебе, или более выгодном предложении. Однако это поверхностное мнение.

Так как «текучка» происходит зачастую в первые полгода работы сотрудника, стоит уделить особое внимание адаптационной системе компании. Для оценки эффективности системы адаптации, были опрошены новые сотрудники, чей рабочий стаж в данной компании составляет шесть месяцев и менее, а так же были опрошены недавно уволившиеся сотрудники для выявления причин текучести «от первых лиц». Среди новичков, попадающих под круг респондентов, нашлось 7 человек, а уволившихся было опрошено 5 человек. Чтобы понять, что заставляет людей оставлять должность и уходить из компании, были разработаны вопросы для анкет для новичков и уволившихся.

Анкетный опрос, который был предложен уволившимся, можно увидеть в Приложении 3.

Достаточно сложно договориться с уволившимися сотрудниками об интервью, да и объемная анкета, вероятно, вызвала бы острое нежелание у респондента внимательно читать и отвечать на вопросы, поэтому было принято решение использовать анкетный вопрос, где перечислены критерии, которые «мотивируют» персонал остаться на своем рабочем месте.

По результатам анкетного опроса были выявлены несколько минусов (с точки зрения уволившихся) работы в сети аптек «***».

Из пяти человек двое ушли из компании из-за частой периодичности конфликтов среди коллег, двое не выдерживали постоянных проверок руководства (онлайн-тесты, компьютерные программы проверки знаний фармацевта), и один человек решил сменить место работы из-за неудовлетворенности системой начисления бонусов и премий.

Благодаря анкетированию и анкетному опросу было выявлено, что основными причинами текучести кадров является в сети аптек «***» является недостаточно благоприятный внутренний климат, а так же чрезмерные проверки знаний руководства.

Итак, причин текучести может быть огромное количество - от несоответствия нового места работы ожиданиям сотрудника до «моббинга» (издевательства, травли сотрудника его коллегами или руководством). Но зачастую, выбыванию работников способствует процесс адаптации, организованный не должным образом, или не организованный вовсе. Все причины увольнения, так или иначе, сводятся к системе адаптации.

Как любой процесс, адаптация может быть эффективной или неэффективной. Для определения эффективности адаптационной программы компании также было решено провести анкетирование новичков, пришедших на предприятие от недели до полугода назад. Респондентами оказались 7 человек. Анкета представляла собой перечень открытых и закрытых вопросов, касающихся адаптационной программы. Список вопросов анкеты можно изучить в Приложении 1.

Оценивалась анкета по критериям, с которыми можно ознакомиться в Приложении 2.

После оценивания каждого адапанта было выявлено, что из семи человек лишь один адаптировался полностью, проявляет интерес к работе, не замечен в конфликтах, доволен уровнем заработной платы, достаточно легко обучаем, и без особых сложностей преодолевает трудности работы. Примечательно то, что этот человек работает в компании чуть меньше полугода.

Трое адаптантов испытывают трудности в работе без помощи коллеги. Иными словами, новички нуждаются в опытном друге-наставнике, который помогал бы избежать медлительности и растерянности. В основном такие результаты показали сотрудники, пришедшие на предприятие в последние три месяца.

У двоих новичков отмечена склонность к конфликтам с коллегами. Объясняется это излишним желанием «стареньких» научить новых сотрудников чему-либо. Так же, к конфликтам ведет излишняя амбиционность новичков.

И лишь один анкетируемый показал проблему в области обучаемости. Новичку тяжело даются компьютерные программы, онлайн-лекции и прочие материалы для изучения.

Сложно делать какие-либо однозначные выводы по результатам не до конца адаптированных специалистов. Однако, тот факт, что фармацевт, работающий чуть меньше полугода, показал отличный результат адаптации, говорит о том, что система не имеет серьезных минусов. Существуют лишь недочеты, которые несложно будет исправить.

В кадровый отдел были переданы разработанные мной анкеты, для последующего опроса этих же людей, спустя период адаптации.

После изучения и анализа результатов включенного наблюдения и анкетирования адаптантов, были получены и систематизированы следующие данные об ошибках недавно пришедших на предприятие сотрудников (см. таблицу 3.1):

Таблица 3.1 - Оценка стоимости ошибок адаптанта*

Ошибки адаптанта	Последствия	Стоимость последствий (руб./мес. с клиента)
Неумение установить контакт с покупателем; Медлительность, нервозность, вспыльчивость, нетерпимость адаптанта	Нервирование покупателя. Потеря потенциальных и постоянных клиентов.	Средний чек * количество походов конкретного клиента в среднем за месяц: 350*3= 1050
Навязывание препаратов покупателям; «Игра в провизора»	Возможное нанесение вреда здоровью потребителя, сомнения в компетентности работников, как следствие - потеря покупателя в дальнейшем.
Принижение свойств препаратов, незнание препаратов	Потребитель усомнится в компетентности продавца и качестве аптеки. Как следствие - потеря клиента.
Непунктуальность/ самовольный уход	Потеря прибыли и чека.
Пассивность, нежелание работать; отсутствие доп. продаж	Потеря прибыли и снижение среднего чека рублей на 100-200.
Итого: 4800

На основании наблюдения выявлено, что в среднем адаптант совершает ошибки 2 раза за день. Так как фармацевты данной сети работают 2/2 дня, следовательно, в месяц они работают около 15 дней. Если считать, что адаптант в среднем теряет двух клиентов в день из-за своих ошибок, получается, аптека из-за новичка теряет 2*15=30 человек в месяц.

Исходя из таблицы, с одного потерянного клиента аптека теряет 1050р/мес. за одну ошибку адаптанта. 30*1050=31 500р из-за ошибок одного адаптанта теряет аптека ежемесячно.

Так же, в период адаптации имеет место быть такая ошибка новичка как чрезмерная амбициозность, конфликтность (коллеги/начальство). Последствиями данной ошибки может стать напряженная обстановка в коллективе, высокая вероятность увольнения в период адаптации. В данной ситуации руководству следует не допустить увольнения нового сотрудника, поэтому рекомендуется провести какое-нибудь мероприятие по сближению коллектива, маленький корпоративный обеденный, например. Стоимость такого мероприятия может быть около 2000р. Будем считать такое мероприятие разовым для одного адаптанта.

Следовательно, к уже посчитанной сумме с одного адаптанта прибавим стоимость вышеописанного мероприятия. Получим 31 500+2000=33 500 рублей.

Так как на предприятии в данный момент (да и в среднем за год) трудятся семеро адаптантов, подсчитаем общие потери сети от ошибок новичков: 7*33 500=234 500рублей/месяц. Данная сумма является примерной и более приближена к наихудшим ожиданиям.

На основании выявленных ошибок адаптантов и их последствий для сети аптек «***», были определены для дальнейшей работы слабые места и их признаки системы адаптации новых сотрудников. Пути решения этих проблем сформулированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Проблемы в системе адаптации сети аптек «***», их признаки и пути решения*

Проблема управления	Признаки	Методы решения
Низкая мотивация к работе	Редки случаи перевыполнения плановых показателей, снижение выручки в отдельных точках.	1. Повышение корпоративной культуры посредством дополнительных мероприятий (организация встреч-соревнований с другими компаниями с аналогичными видами деятельности, вовлечение новичка в неформальное общение). 2. Разработка системы дополнительных поощрений в период адаптации (награждение лучших сотрудников по итогам периода, ценные памятные подарки). 3. Обозначение перспектив роста и развития (анкетирование новичков, выявление для каждого целей и возможностей и составление программы карьерного развития).
Недостаточный контроль	Опоздания сотрудников на работу, своевольное сокращение рабочего времени, грубость в общении с клиентами.	1. Усиление контроля (ввод табелей учета рабочего времени, электронного проходного затвора и магнитных пропусков). 2. Проведение ролевых игр с рассмотрением распространенных ситуаций взаимодействия с потребителями.
Нарушение взаимодействия между подразделениями, новичками и опытными коллегами	Проблемы коммуникация между отделами с разными видами деятельности (бухгалтерия - аптеки), непонимание задач, отчетных форм из других отделов.	1. Дополнительное доступное информационное оповещение для новых сотрудников («памятка новичка», размещение в доступном месте информационного стенда с описанием структуры компании, основных отчетных форм, мероприятий). 2. Проведение командообразующих тренингов, тимбилдинг.
«Текучка» кадров	Высокий процент увольняющихся в период адаптации	1. Изменение процедуры отбора кадров (ввод дополнительных анкет для кандидатов и методик их анализа). 2. Использование методик адаптации (вторичного обучения, наставничества, дружеского сотрудничества).	Также стоит учитывать дополнительные расходы, связанные с закупкой продовольствия на время проведения мероприятия. Здесь будет достаточно легкого чаепития, стоимость которого составит 5000 рублей. На предварительных встречах с организаторами веревочного курса менеджер по персоналу и руководитель компании определят цели, задачи, опорные моменты и детали программы командообразующего мероприятия. 7) Вручение лучшим (по итогам периода) сотрудникам памятных подарков представляет собой награждение сертификатом в определенный ресторан или магазин на сумму 3000 рублей. В конце каждого квартала будут выбраны трое лучших работников на основе суммы продаж каждого. Каждому достанется по сертификату, итого сумма затрат составит 9000 рублей. Информация о продажах за смену каждого продавца будет записываться на общедоступный электронный ресурс, где каждый сможет следить за своими успехами.

Благодаря анализам системы адаптации на предприятии ЗАО "Тетафон" мы выявили ряд недостатков.

Основные недостатки процесса адаптации предприятия это:

1. Система наставничества не до конца развита:

Новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно - функциональной структурой предприятия;

3. На предприятии не проводятся собрания трудового коллектива под руководством генерального директора. Не разглашается такая информация как:

Чего достигла организация за последние месяцы, сдвиги организации;

Процесс коммуникации не эффективен;

Отчеты делаются, но остается все внутри.

4. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по персоналу, но как такого понятия адаптация и системы адаптации не существует.

Целью системы адаптации является в основном:

1) снижение издержек за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2) сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Возможные ошибки в организации адаптации:

Чрезмерно большой объем сведений в первый дни на рабочем месте;

Отсутствие информационных буклетов и памяток;

Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока;

Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы;

Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала .

1. Разработать и внедрить программу адаптации брошюру "Справочник новичка" (Приложение З);

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными в за обучение новых сотрудников в виде:

Доплата к основной заработной плате при успешном прохождении новичка испытательного срока и адаптационного периода;

Благодарности в устной форме или в форме премии.

3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников с кем непосредственно будет работать новый сотрудник.

4. Генеральному директору необходимо проводить собрание с трудовым коллективом. Проводить дискуссию с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники и собирать предложения их по улучшению дел.

5. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

0

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Кафедра корпоративной экономики и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Основы управление персоналом

на тему: Адаптация персонала и направления её совершенствования

Новокузнецк 2015

Введение. 3

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала. 4

1.1 Сущность и виды адаптации. 4

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике. 13

1.3 Адаптация персонала в зарубежной практике. 16

1.4 Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации. 18

Глава 2. Практическая часть. 26

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго». 26

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго». 29

Заключение. 38

Список литературы.. 40

Введение

В настоящее время одной из актуальных проблем развития производства в предприятиях стала адаптация персонала. Не всегда новый персонал, который набрала какая-либо компания, удовлетворяет её требованиям и возможностям. От грамотно построенного процесса адаптации, обучения и развития зависит эффективность функционирования компании.

Адаптация новых сотрудников является важным этапом для создания продуктивно работающего и сплоченного коллектива. Правильное введение в должность нового сотрудника одинаково значимо как для нового работника, так и для предприятия. Дальнейшая эффективность работы новичка в организации во многом зависит от того, насколько успешным станет для него период адаптации.

Первые недели работы в компании для нового сотрудника могут стать самыми тяжелыми. Сотруднику предстоит ознакомиться с правилами работы на новом месте, влиться в коллектив и должным образом организовать свой рабочий процесс. Программа введения в должность осуществляется специалистом по адаптации и непосредственным руководителем. С их помощью новый сотрудник сможет быстрее освоиться и полностью включиться в работу.

Цель курсовой работы - изучение адаптации в системах управления.

Задачи курсовой работы:

1) Рассмотрение теоретических основ адаптации персонала;

2) Проанализировать организации эффективного управления адаптацией;

3) Изучить опыт адаптации персонала;

4) Рассмотреть изменения прибыли, издержек в течение 3-х лет и проанализировать инвестиционную деятельность на примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Предмет исследования - сущность и содержание адаптации.

Объект исследования - современные методы управления персоналом и способы их осуществления без лишних затрат для предприятия.

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала

• Сущность и виды адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Виды адаптации и факторы, влияющие на нее, приведены на рис. 1 .

Рисунок 1 - Виды адаптации и влияющие на неё факторы

Принципиальные цели адаптации:

Уменьшение стартовых издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы: если новички чувствуют себя не

уютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Программа адаптации работника на рабочем месте должна быть хорошо

спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные

материалы, используемые в процессе адаптации работника, — высокого качества, роли участников процесса адаптации — строго определены.

Прежде всего необходимо четко сформулировать конечные результаты

процесса адаптации.

Не следует приступать к написанию программы адаптации сразу после

утверждения рабочей группой общей концепции. Этому должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.

Анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников.

Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах — официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.

Физические характеристики . Играют ли роль в содержании адаптации пол, возраст и физические способности? Чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.

Уровень образования . Данный фактор влияет на формат и содержание

представляемых письменных материалов.

Наличие предыдущего опыта работы . Непосредственно влияет на объем адаптации и группировку участников процесса адаптации.

Процесс адаптации должен решать задачу приведения нового сотрудника в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию.

После проведения анализа целевых групп следует переходить к разработке содержания процесса адаптации.

Опыт показывает, что вновь поступающий на работу в той или иной форме задает типичные вопросы в процессе адаптации.

Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики

работника в контексте целей адаптации, то при разработке содержания адаптации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо достигнуть при ее разработке.

Знания. В результате адаптации новый работник должен быть в состоянии:

Сформулировать миссию организации;

Изложить историю организации;

Описать позицию организации в отрасли;

Перечислить основные продукты и услуги;

Описать основной производственный процесс или процесс предоставления услуг;

Описать взаимодействие основных отделов при достижении целей организации;

Владеть основными политиками и процедурами организации;

Описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу

Начертить расположение основных цехов и отделов;

Описать систему гарантий и компенсаций организации;

Перечислить источники информации по указанным выше пунктам.

Навыки . Адаптация предоставит новому работнику возможность:

Освоить процедуры охраны труда и техники безопасности; получить практические навыки по использованию средств противопожарной защиты; освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим; освоить процедуры обработки необходимой документации; научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать тайм-карту; интерпретировать листок оплаты труда;

научиться правильно использовать оборудование и инструменты, включая офисное оборудование.

Психологические характеристики (черты характера). Адаптация должна помочь новому работнику: - чувствовать себя комфортно и быть частью организации; произвести хорошее впечатление на организацию; принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов; стремиться работать наилучшим образом; стремиться к обучению и улучшению качества труда.

В таблице 1 приведены примеры содержания общей (welkom-тренинг) и специализированной программ адаптации персонала .

Таблица 1 - Содержание общей и специализированной программ адаптации персонала

Общая программа адаптация (welcome - тренинг)	Специализированная программа
Общее знакомство с организацией, её историей (может проходить в музее организации)	Изучение подразделения, его функций, взаимоотношений с другими подразделениями (положение о подразделении)
Изучение организации оплаты труда	Изучение должностных обязанностей (должностная инструкция), распорядка дня
Ознакомление с предоставляемыми дополнительными льготами (страховки, обучение)	Изучение детального описания работы и ожидаемых результатов, требований к качеству её выполнения
Изучение организации охраны труда и техники безопасности (роспись в журнале инструктажа по технике безопасности)	Изучение правил - предписаний данного подразделения, порядка ведения телефонных переговоров и т.п.
Ознакомление с отношениями с профсоюзами	Изучение расположенных мест для курения, средств противопожарной безопасности, мест оказания первой медицинской помощи
Изучение организации работы службы быта (питание, отдых)

Ответственность за адаптацию новых сотрудников должна быть возложена на отдел по управлению персоналом и на линейных руководителей, которым непосредственно подчиняется новый работник. Главные цели деятельности отдела по управлению персоналом и линейных руководителей в этом направлении:

1) обеспечить молодых специалистов (независимо от возраста и опыта работы в другой профессии) необходимой литературой;

2) проявить к ним внимание, которое выражается в индивидуальном подходе к каждому в соответствии с индивидуальными способностями, склонностями, запросами и ожиданиями;

3) способствовать росту эффективности их трудовой отдачи.

Не менее важной задачей отдела по управлению персонала является работа по стабилизации коллектива. Управление адаптацией новых работников поможет снизить текучесть среди этой категории работников на 30%.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация — процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового сотрудника, так и его коллег.

Основная задача отдела персонала на данном этапе — создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника в организацию, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. Опыт подтверждает тот факт, что при четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии руководителя сотрудник через три месяца способен полностью освоиться с новыми условиями работы на предприятии.

Как правило, процесс первичной адаптации длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, специалистов службы и персонала, а также линейных руководителей.

Также немаловажную роль играет регламентация процесса адаптации

персонала с помощью разработки Положения об адаптации, в котором должны быть учтены и закреплены основные положения, касающиеся введения новичка в организацию.

Положение об адаптации персонала — правовой акт, определяющий задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений и конкретных исполнителей, связанные с процессом адаптации персонала.

Положение об адаптации персонала предназначено для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях системы управления организации.

Данный документ содержит следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Программа адаптации.
3. Задачи лиц, ответственных за адаптацию.
4. Контроль: виды, сроки, ответственные лица.
5. Оценка успешности прохождения адаптационного периода.

В первом разделе определены цели разработки Положения об адаптации персонала и круг лиц, которым оно адресовано.

Раздел «Программа адаптации» кратко характеризует действия лиц, ответственных за организацию процесса адаптации. Также в этом разделе дается определение того, кто является наставником; требования, предъявляемые к нему; описана система материального поощрения наставничества.

В третьем разделе коротко определены задачи лиц, ответственных за адаптацию сотрудников, а также стандарты работы наставника с новым сотрудником.

Положение об адаптации персонала предполагает четыре вида контроля:

текущий, промежуточный, социально-психологический, итоговый.

Следует обратить особое внимание на такой вид контроля, как социально-психологический. Его цель — установление обратной связи с адаптируемым работником, определение его удовлетворенности работой, включенности в новый коллектив. Такой контроль позволит своевременно предупредить возможные конфликтные ситуации, а также отслеживать состояние морально-психологического климата в коллективе.

В последнем разделе определяются цели оценки по итогам адаптационного периода, а также коротко излагается содержание процедуры данной оценки.

Таким образом, Положение об адаптации персонала является основным

документом организации, характеризующим процесс адаптации. В нем описываются основные мероприятия по адаптации персонала.

Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет менеджер по развитию

персонала. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса.

Для каждого нового сотрудника составляется и утверждается «Программа адаптации». Разработку программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель. В состав рабочей группы по созданию программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и менеджер по развитию персонала.

1) Программа адаптации должна быть составлена до прихода нового сотрудника и передана ему менеджером по развитию персонала в первый рабочий день.

2) Заблаговременно до прихода нового сотрудника линейный менеджер должен:

Назначить ответственного ассистента за оборудование для новичка рабочего места;

Сделать запрос об организационном объявлении в отдел управления персоналом;

Составить план встреч, который должен быть вручен новому сотруднику в первый день работы.

3) Адаптация персонала компании проходит в четыре этапа.

3.1 . Первый этап — встреча с отделом персонала — включает:

Приветствие нового сотрудника в офисе (ответственный: менеджер УП);

Вручение программы адаптации (содержит всю первоочередную информацию)

Оформление сотрудника (ответственный: администратор отдела персонала).

Оформляются и подписываются все необходимые документы:

Заявление о приеме;

Трудовой договор;

Материальная ответственность;

Политика о конфиденциальности информации;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Должностная инструкция.

Документы, без которых нового сотрудника не смогут оформить в отделе персонала:

Паспорт;

Трудовая книжка с записью об увольнении с последнего места работы;

Документ об образовании;

Пенсионное страховое свидетельство;

Военный билет (для военнообязанных).

Дополнительно для некоторых позиций:

Водительские права, медицинская справка;

Медицинская книжка.

О списке документов необходимо сообщить новому сотруднику заранее.

Получение основной информации:

Получение заработной платы;

Сведения о банке (место расположения, услуги);

Информация о зарплатной карте (типы, функции, услуги);

Правила использования автотранспорта (если необходимо).

Инструктаж по охране труда (ответственный: менеджер по охране труда):

Страхование жизни, ответственность сотрудника, оказание первой медицинской помощи, общие правила техники безопасности.

3.2. Второй этап — знакомство со своим отделом (ответственный: непосредственный руководитель при участии сотрудников отдела):

Руководитель отдела представляет нового сотрудника коллегам по работе;

Руководитель отдела знакомит сотрудника с его рабочим местом и проводит небольшую ознакомительную экскурсию по офису;

Встреча с руководителем, на которой он знакомит сотрудника:

Со структурой отдела; с основными принципами, правилами, существующими внутри отдела; с текущими проектами отдела; с планом развития (намечают вместе с сотрудником); с расписанием необходимых встреч, намеченных руководителем.

3.3. Третий этап — встречи в других отделах, организованные непосредственным руководителем (ответственный: непосредственный руководитель при участии менеджеров других отделов)

Примечание: Встречи должны быть спланированы и согласованы заранее,

необходимо оговорить цель встреч.

3.4. Четвертый этап — проведение вводных тренингов:

— On-boarding, т. е. вводное занятие (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых двух недель работы сотрудника);

— New Hires Training, т. е. тренинг для новичков (назначается менеджером

по развитию персонала в течение первых трех месяцев работы сотрудника).

Приказом начальника отдела обучения персонала, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы).

Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность компании, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др.

Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств

компании. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда.

В конце третьего месяца адаптации менеджер по развитию персонала

проводит собеседование и анализирует проведенную программу адаптации .

Всю перечисленную структуру адаптации можно представить в виде схемы:

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» - Петр Капустин - сотрудник кадрового агентства «DERO» выявил такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, представленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, наблюдается такая система: новичка, прежде всего, волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс .

• Адаптация персонала в зарубежной практике

На зарубежном примере можно рассмотреть опыт Японии. Система подготовки адаптации здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это не смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн.

Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и другое .

• Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника зачастую требует повышенного внимания со стороны руководства и HR-менеджера. К тому же программа введения в должность каждого нового сотрудника может вылиться для компании в значительную сумму. Финансовые затраты существенно возрастут, если организация активно развивается или имеет достаточно большой штат сотрудников.

Для того, чтобы адаптировать сотрудника, только что пришедшего в организацию и при этом понести меньшие затраты, целесообразно воспользоваться системой адаптации нового сотрудника, которую разработал Центр компетенций SharePoint. Он был создан с целью поддержки коммерческих и государственных организаций в вопросах эффективного использования всех возможностей и преимуществ Microsoft SharePoint в их IT-инфраструктуре. Но при этом данный центр также известен в предоставлении консультаций по поводу других рабочих процессов.

По мнению сотрудников центра, система адаптации - это не только набор документов, которые помогают новым сотрудникам в сжатые сроки адаптироваться на рабочем месте, но и набор инструментов и методов для успешного введения в должность сотрудника.

Для успешного введения в должность нового сотрудника необходимо создание среды коммуникации и совместной работы персонала. Благодаря передовым технологиям в сфере ИТ-разработок адаптация нового сотрудника может происходить при помощи корпоративного портала, созданного на основе таких портальных решений как Microsoft SharePoint и IBM WebSphere Portal. Наличие корпоративного сайта решает ряд задач, связанных с введением в должность нового сотрудника, а именно:

Позволяет новому сотруднику быстрее влиться в коллектив.

Наглядное отображение структуры компании и возможность просмотра личных профилей помогут новичку лучше познакомиться с коллегами. К тому же все сотрудники смогут узнать о появлении нового работника.

Упрощает ознакомление с правилами внутреннего распорядка и особенностями трудового процесса

Координирует поведение новичка и помогает ему быстрее сориентироваться в организации. Для получения ответов на всевозможные вопросы ему не нужно каждый раз обращаться за помощью к коллегам.

Благодаря имеющимся советам и подсказкам новичок сможет в сжатые сроки включиться в работу. А наличие видео-уроков, статей и учебных презентаций поможет ему получить необходимые для работы знания и навыки.

Организация обратной связи улучшает взаимопонимание между новым сотрудником и руководителем. К примеру, неформальный язык блога позволить легче понять идеи и требования руководства.

Наличие на портале внутренних новостей компании и организация корпоративных событий развивает командный дух и взаимовыручку у сотрудников и позволяет новичкам быстро приобщиться к корпоративной культуре.

На примере компании SharePoint, специально для новых работников на корпоративном портале данного Центра, создан раздел «Адаптация новых сотрудников». С данным разделом можно ознакомиться на сайте центра: http://lizard-soft.com/ru. Здесь содержится информация о компании, ее истории, целях и стратегиях, традициях и процедурах. Как правило, в состав материалов входит дистанционный курс «молодого бойца», в котором приведены общие организационные моменты, включающие:

Основные правила внутреннего распорядка;

Правила делового этикета;

Описание системы оплаты, компенсаций и льгот;

Инструкции по технике безопасности.

В результате новый сотрудник сможет быстро адаптироваться в компании и начать полноценно работать.

Раздел кадровых изменений предназначен для информирования всех сотрудников компании. С приходом нового человека информация о его профиле размещается в общем доступе. Увидев свое фото на корпоративном портале, новый сотрудник почувствует себя частью команды и сможет принимать активное участие в жизни компании.

Корпоративный портал является важной составляющей процесса введения в должность и адаптации новых сотрудников. Его полезность заключается в трех основных характеристиках:

Массовость и ориентированность на весь персонал компании;

Доступность (необходимую информацию можно получить в любое время);

Экономичность (использование корпоративного портала не требует дополнительных финансовых вложений).

С помощью портала организация может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность.

Также организация ООО «Комос групп» разработала собственную программу для адаптации нового персонала с выявленными преимуществами.

План 1-го рабочего дня новичка в предприятии ООО «Комос групп»:

Встреча со своим непосредственным начальником.

Знакомство с коллективом - под руководством главы подразделения.

Знакомство с рабочим местом - проводится руководителем подразделения.

Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).

Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.

Знакомство с куратором.

Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников: 


Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю

Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.

Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели - при необходимости знакомства с работниками других подразделений.

Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.

Изучение основных правил и положений в работе предприятия - предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.

Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Программа адаптации персонала: 7 подходов

1) Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Сотрудники отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о предприятии, а конкретные знания новичок сможет получить во время работы в своем отделе.

Компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи работники решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в их группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали их примеру - сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия данной группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь - чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании - проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать - при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

2) Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Участники адаптационного проекта оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

3) Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах политики компании. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

4) Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании - департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать - как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно - сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

5) Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) - поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

6) Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в работе данной организации. Для этого предлагается бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому они обучают во время тематических семинаров.

7) Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации сотрудники смогли значительно изменить ситуацию в компании:

Текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год;

Уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год;

Снижение числа увольняющихся за первое полугодие - на 250%;

Экономия средств компании на компенсации медосмотра работников;

Снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей - примерно на 50 тысяч рублей в год;

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в компании ООО «Комос групп» достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе .


И ещё один пример адаптации из торговой сети «Enter».

Программа адаптации и наставничества в этой компании нацелена на

офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У них установлены 2 правила - работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее - учитывая разный график загруженности, также проще общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.

Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай - представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника - убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.

1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.

Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором руководитель просит оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Данная программа является интересной и выделяется среди других систем совершенствования адаптации, как утверждают сотрудники представленной торговой сети, данный метод оригинален, и позволил им легче освоиться на предприятии .

Глава 2. Практическая часть

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Кузбасское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (ОАО «Кузбассэнерго») является одним из крупнейших предприятий Кузбасса и алтайского края. Компания осуществляет производство и продажу электрической и тепловой энергии, а также обеспечивает передачу тепла.

ОАО «Кузбассэнерго» сегодня - это шесть электростанций в Кемеровской области и три электростанции в алтайском крае установленной мощностью 4 500 МВт. Все станции работают на угле. Установленная электрическая мощность Компании составляет 4,5 тыс. МВт, установленная тепловая мощность - 8,9 тыс.гкал/ч.

Территориальная генерирующая компания ОАО «Кузбассэнерго» была сформирована в рамках реформирования российской электроэнергетики путем объединения в единую производственную компанию генерирующих активов алтайского региона и Кузбасса.

ОАО «Кузбассэнерго» - одна из самых привлекательных компаний в российской энергетике, учитывая высокое качество активов и близость к источникам дешевого топлива.

Адрес: Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Бриллиантовая, д. 2

Почтовый адрес : 650000, Кемеровская обл., г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 30

Организационно-правовая форма: Представительства и филиалы

Цели организации : миссия ОАО «Кузбассэнерго» заключается в бесперебойном и надежном снабжении потребителей теплом и энергией, обеспечении эффективности производства и инвестиционной привлекательности.

Вид деятельности:

Производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды;

Производство, передача и распределение электроэнергии;

Производство электроэнергии;

Производство электроэнергии тепловыми электростанциями (основной вид деятельности).

Ближайшие конкуренты:

ОАО «Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Березовская ГРЭС, 1500 МВт),

ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Красноярская ГРЭС-2 ,1250 МВт).

Основные качества компаний:

Низкая себестоимость производства электроэнергии;

Близкое географическое расположение (Красноярский край);

Наличие развитой электросетевой инфраструктуры, а, следовательно, отсутствие

ограничений на выработку электроэнергии и наличие низкого уровня «разницы узловых цен», при отсутствии существенных системных ограничений (ремонт ЛЭП).

Но также можно выделить конкурентные преимущества:

Электроэнергия, производимая на тепловых электростанциях Общества, конкурентоспособна с электроэнергией, производимой на большинстве тепловых электростанций ОЭС Сибири, а также имеет ряд преимуществ:

Близость к местам добычи топлива (угля) и, соответственно, относительно невысокие затраты на его транспортировку.

Наличие генерирующих мощностей с конкурентными технико-экономическими показателями, низкой себестоимостью производства.

Наличие крупных ГРЭС и их независимость от теплового рынка, что обеспечивает загрузку в летний период.

Географическое расположение тепловых электростанций Кузбасса в центре Сибири в условиях наличия развитой электросетевой инфраструктуры высокого класса напряжения позволяет передавать произведенную электроэнергию с относительно незначительными потерями при ее транспортировке как в западном, так и восточном направлениях.

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы на рынке электроэнергии и мощности.

Основу производственных мощностей ОАО «Кузбассэнерго» составляют 9 электростанций, на которых установлено 58 теплофикационных турбин, 91 энергетический котел, 2 котла типа Е-160/1,4 (ПУ) и 16 водогрейных котлов, в т.ч. 7 котлов на водогрейных котельных. Две станции Общества (Беловская и Томь-Усинская) являются ГРЭС, основной задачей которых является производство электроэнергии на конденсационных турбинах, все остальные электростанции являются теплоэлектроцентралями, т.е.осуществляют комбинированное производство энергии двух видов - электрической и тепловой - на одном и том же оборудовании - теплофикационных турбинах. На Беловской ГРЭС и Томь-Усинской ГРЭС установлено оборудование, работающее по блочной схеме, всего на них установлено 15 блоков. Остальные станции - с поперечными связями.

В генерацию ОАО «Кузбассэнерго» входят две водогрейные котельные, на которых установлено семь водогрейных котлов мощностью 100 Гкал/ч каждый.

Эффективность использования установленной мощности электростанций зависит от многих факторов: типа установленного оборудования, готовности оборудования к несению максимальной (минимальной) нагрузки, участия оборудования в режимах глубоких разгрузок и покрытии «пиковых» нагрузок суточных диспетчерских графиков или работы оборудования в базовом режиме с постоянной нагрузкой, изменения величины тепловой нагрузки электростанций и т.д.

Основные показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия за 2012-2014г, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные производственные показатели ОАО «Кузбассэнерго»

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Из таблицы 2 следует, что прибыль с 2012 по 2014г. увеличивалась и к 2014г. чистая прибыль возросла до 7 млн. рублей, но при этом сократились активы и собственный капитал. Данные сведения отображают развитие и увеличение производительности труда на предприятии. Если придерживаться отчета компании ОАО «Кузбассэнерго» за данные года, то целесообразно сделать вывод, что экономические показатели на протяжении времени оставались устойчивыми, кроме чистой прибыли.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки существующей системы адаптации персонала на предприятии ОАО «Кузбассэнерго»

Достоинства	Недостатки
Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка	В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы
Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе;	У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляются какие-либо недочеты, то наставник их возмещает
Есть возможность закрепить на практике знания; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках	Если ученик в дальнейшем будет работать на предприятии, то он проходит стажировку в действующей работающей точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка
Использование последних современных методов адаптации	Плохая осведомленность в информационных технологиях адаптации, не применяется корпоративный портал

Несмотря на то, что система адаптации новых сотрудников в ОАО «Кузбассэнерго» довольно-таки успешна, и стабильна, всегда можно предложить методы и мероприятия по ее улучшению. После рассмотрения процесса адаптации сформировались следующие направления по повышению его эффективности:

1) создать своеобразные путеводители по предприятию для новых сотрудников;

2) создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входит в состав подразделения по обучению персонала.

3) создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

4) использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

5) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Но одним из самых главных и перспективных направлений совершенствования адаптации является наставничество, которое как раз было описано выше с выявленными достоинствами и преимуществами и которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

6) Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

— сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

— повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

— снижение текучести кадров, за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

— снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

— предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

— повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

— укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Так как возможности наставника не безграничны, и может возникнуть затруднение при ответе на какие-либо вопросы, можно создать специальные курсы подготовки наставников, что повысит производительность труда и осведомленность в каких-либо определенных сферах самих наставников.

Таким образом, компании ОАО «Кузбассэнерго» следует обратить особое внимание на улучшение системы наставничества:

Во-первых, поддерживать и стимулировать наставников;

Во-вторых, создать специальные курсы подготовки наставников;

В третьих, по возможности, создать корпоративный портал, который облегчит адаптацию для множества новых сотрудников.

В четвертых, использовать 5 методов, описанных выше в главе.

Заключение

Анализируя приведенные выше данные, можно прийти к выводу, что организации всё больше стремятся к улучшению адаптации на своем предприятии. Руководители используют все возможные способы, чтобы облегчить и правильнее адаптировать только что пришедший на новое место персонал. Ведь чем лучше работники усвоят программу и овладеют новой деятельностью, тем меньше уйдет затрат и до и после адаптации, меньше совершено ошибок и меньше потрачено времени.

В основном новые методики по адаптации не сильно отличаются от «уникальных» инструкций своих конкурентов. В конце концов, что-то новое потом станет старым и будет использоваться на других предприятиях, и после уже не разберешь, кто был её автором. В индустрии новых технологий информация быстро передается через различные источники, таким образом, она становится уязвима. Любой руководитель может улучшить адаптацию персонала в своем предприятии, прочитав рекомендацию другой более продвинутой и успешной компании. Остается лишь вопрос, какая из инструкций, методов, новых способов по адаптации сотрудников окончательно укрепится как самая лучшая? Ведь время идет и в эпоху информационного прогресса, стали известны такие новые способы помощи для адаптации, как корпоративный портал компании, где новый сотрудник может легко зарегистрироваться и спокойно освоиться, задавая необходимые вопросы через сеть Интернет. Целесообразно будет воспользоваться данным методом, так как с помощью портала предприятие может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность. Но также не стоит забывать про другие интересные и актуальные неинформационные методы адаптации, персонала, например программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн»). Она отличается своей оригинальностью среди остальных программ. В общем, каждый сам волен и заинтересован в собственной системе приспособления сотрудника к новым условиям работы, всё зависит от функций и вида предприятия, а также о взглядах руководителя.

На примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго» были рассмотрены основные финансово-экономические показатели и инвестиционная деятельность, направленная на улучшение производительности труда. Из представленных данных в практической части, следует, что компания стремится к улучшению эффективности труда и устойчивости на рынке, а также к повышению информационных ресурсов и активной борьбе с ближайшими конкурентами, но при этом существует определенный недостаток, связанный с адаптацией персонала. Сотрудники показывают хорошие результаты приспособления к работе, однако, предприятие не регулирует использование денежных средств, проводя реформы и не контролируя их расчет, из-за этого происходит сокращение персонала рабочих. Но все же в плане использования современных направлений совершенствования адаптации персонала, компания ОАО «Кузбассэнерго» не отстает от своих конкурентов и старается достичь в этой области наилучших результатов.

Список литературы

1. Аксенова Е. А. Управление персоналом. Москва. Юнити. 2007г. стр. 560.
2. Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. Москва. Экзамен. 2005г. стр. 320.
3. Беседина Л. А., руководитель службы персонала Консалтинговой группы «Лаурус». Наставничество - лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. - Режим доступа: uhr.ru
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001 . — 496 с.
5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2015. - 688с.
6. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2015. — 56 с.
7. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Москва. Вершина. 2004г. стр. 352.
8. Медведева Е. В., Виниченко М. В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О. А. - М.: Издательство РГСУ «Союз», 2008. - С. 194.
9. Русакова Е.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Адаптация и дезадаптация персонала: теория и практика: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / Русакова Е.И., Синякова М.Г. // науч.ред. М.Г. Синякова; - Уральский гос. пед. ун-т, Екатеринбург, 2012. - 118 с.
10. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы (под ред. А.В. Шалаева). - "ГроссМедиа Ферлаг: РОСБУХ", 2013 г.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.